我要开始洗地了

一个人什么时候懂得放下面子，他就什么时候成熟了。

一个组织想要凝聚人心，去合力完成一项伟大事业，必须有一个愿景。

这个愿景既要宏伟，又要看得见摸得着，让人有真真切切的期盼。

怎么找人绩效打C：专门找高学历的书呆子，然后年初忽悠他们去做不好落地的高大上技术。书呆子比较有毅力去做这种活，中途一般不会跑路，然后以 产出低为由让其背，这一招是目前我见过最为阴损的，很多单纯的码农都是事到临头，都不知道是被利用。

很多时候下属有没有功劳，并不取决于下属做的事情本身，而取决于在领导眼中这件事有什么价值。

哪怕事情本身虚头巴脑屁用没有，但是领导觉得好，那就是有功！

如果你走的是管理路线，那么你要成为团队与外界的连接器，帮助团队获得更多资源；你要提升自己的影响力，用你丰富的经历去激励团队成员；还要提升你的领袖气质，让大家围绕在你的身边。

一个还可以的组是怎么变烂的？
1. 两三个能力不错的工程师做出一个东西，然后曝光度增加，组开始扩张。
2. 招来什么都不懂的经理，自知业务能力差，开始打压原来的工程师，并且把自己人带过来。
3. 被打压的工程师陆续出走，组里剩下的都是能力很差但是会玩corporate那套游戏的人。
4. 这些人继续打压愿意做实事，不断指出问题试图解决问题的人。具体方式比如trivialize别人做的东西，gaslight别人，给别人不好的review, 自己拼命写十几页毫无实质性内容的文档。
5. 不用两三年，这个组就会烂到根里，没有一个人了解自己的代码库，operational load越来越重，挖完坑的经理把这段经历包装一番自己跑路。
6. 继续去祸害其他组。

想要钱，面试前，就得好好做功课。这部门是不是常年招人，后面的项目做到什么规模，多久没人来面试了，领导是不是才来的急需找点心腹。甚至领导老家哪的，上一个高T为什么走，多久没有过你这种背景的人来面试了，天时地利人和缺一不可，你拿到别家什么offer不重要，清华北大也不重要。进来的时机很重要。可能前两个月bat985的看不上，后两个月双非的给double求着来

一个内卷严重的环境容易催生出很多聪明人，因为大家得通过体现自己的聪明来获得更多利益。这样的内卷体现在各个层面，从一线员工，到中层领导，再到企业高管。而且越是高层，越是互相比聪明

最终决定你绩效结果的还是你领导的主观判断。你所见到的 360 环评，以及弄一些指标排序，这些都只是将绩效结果合理化的一种方式，并非关键所在。

因此，多琢磨如何去影响你的领导？站在他的视角去审视他在绩效考核时到底关注哪些核心点？这才是至关重要的。