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我的出海元年2025
印尼泰国越南零到一，做几个细分类目top1、top2
一些踩坑经验
印尼泰国越南零到一，做几个细分类目top1、top2
一些踩坑经验
8000 字总结，品牌出海东南亚做到 TOP2的六条踩坑经验
1 00
品牌出海本地化 本质是理解消费者真实需求
2025年在越南泰国印尼做零食品牌，在本地化上踩坑分享。
出海的都知道，要做本地化，到底什么是本地化？
说说今年一年实践后，我的理解。
本土化的本质：不是理解文化，而是真正理解本地消费者的需求
在品牌出海的路径中，我看到国内大多数团队的顺序其实是：
产品 渠道 销量 才开始谈品牌。
这条路径本身没有问题，但问题往往出在前期对“本土化”的理解方式上。
很多人一开始就把海外市场的文化符号化、抽象化，试图用几个关键词去概括一个国家：
泰国=佛教、和平、娱乐越南=像中国、奋斗、性价比印尼=穆斯林、家庭、温和
这种理解方式，在真正进入市场后，往往会带来一连串误判。
一、品牌认知的常见误区
1）“便宜、量大就一定好卖”
在刚进入越南、泰国、印尼市场时，很多团队都会有一个直觉判断：
只要价格足够低、包装看起来足够大，就能快速跑量。
我们自己也做过类似尝试。
曾经推出过大包装、透明袋、看起来量非常多的辣条，在越南和印尼市场在短期内确实卖得不错。
但问题在于：
如果你不持续深耕产品与内容，消费者对你的认知只会停留在一个层面——你是一个“卖货的”
’，而不是一个品牌。
2） 从“卖货”走向“品牌”
”，必须回到本地需求
当你希望从“能卖”升级到“被记住”，就一定绕不开一个问题：
你是否真正理解了本地消费者的需求？
这里的“理解”
”，不是停留在文化标签层面，而是理解：
他们在什么场景下购买
为什么愿意为你付钱他们信任什么、犹豫什么以及，什么因素会让他们放弃你
如果只是把“泰国”“越南”“印尼”当成几个文化符号来理解，本质上仍然是抽象化本土化。
二、东南亚市场结构，与中国的根本差异
1） 这里没有“一二三线城市”，“首位城市＋其他城市”更常见
与中国不同，东南亚多数国家并不存在清晰的一二三线城市体系。
更常见的结构是一个或两个高度集中的首位城市
泰国：曼谷
越南：胡志明/ 河内
印尼：雅加达
以及大量在消费能力、渠道结构、物流条件上差异巨大的“其他城市”
2） 同一国家内部，差异往往被低估
在这些国家中，即使是同一个品牌、同一个产品，在首位城市内容更偏娱乐、社交，对品牌与新产品的接受度更高，电商信任度相对更成熟
在其他城市，更关注价格、促销和实用性，转化路径更长，对物流、退货、付款方式极度敏感
这意味着：
同一个国家内部，语言使用、内容消费形态、转化方式，本身就高度分化。
三、品牌出海前必须想清楚的“四问模型”
如果把“本土化”拆解成可执行的问题，核心可以浓缩为四问。这也是我目前在推新品前，一定会思考的问题
1我要服务的人群，集中在哪里？
首位城市与其他城市，在以下方面完全不同，例如物流稳定性、内容消费方式、价格带接受度、对品牌与新产品的信任程度
这会直接影响你的：
产品包装、定价结构、内容风格与投放策略。
2他们消费内容，是为了什么？
不能只看他们“用什么平台”
’，而要看内容承担的功能是
为了娱乐、社交、情绪释放；还是为了辅助购买决策、做性价比判断
就我的体验和观察，通常情况下，首位城市更偏娱乐与社交，其他城市更偏功能、价格与促销信息
3 消费者的真实转化路径是什么？
东南亚市场的电商信任成本整体偏高，从这些国家支付方式高度采用COD（货到付款）就能看出来支付方式和国内极大不同，背后是对电商的信任、线上购物习惯、经济能力的巨大差别。
这意味着消费者从“看到内容”到“真正下单”
，中间会经
过更长的信任路径，你的内容、促销机制、价格刺激，必须服务于“降低不确定性””，而不是单纯讲品牌故事
4 履约体系，是否能支撑你的品牌承诺？
这是很多品牌容易忽视，但伤害最大的环节。
以我们在越南和泰国的经历为例，经常出现发货后用户未收到货，物流商私自处理、延误或丢件，甚至把客户退货私下去售卖。用户体验不可控
履约一旦失控，品牌承诺在消费者心中是瞬间坍塌的。
不论你的内容做得多好，都会被一次糟糕的交付体验彻底抵消。
怎么理解和观察本地文化和内容消费需求呢？
分享一个自己的小方法
观察跨国品牌在本地的内容策略
一个非常有效的方法，是研究跨国品牌在不同国家的内容创作方式。
例如：
当同一个品牌（如可口可乐、芬达）在东南亚不同国家推出新品或常规战役时：
分析传统节日传播，泰国的宋干节，越南的春节，印尼的开斋节；你能清晰看到每个国家最重视的集体价值、家庭关系与社会情绪触发点。
这些就是这个国家的底层文化基因。
同时还可以跨过品牌在不同国家推同一新品研究常规战役与新品阶段
在非节日节点，观察他们，选择什么样的 KOL，传递什么样的核心价值，通过什么互动方式促成参与和转化
长期观察下来，会非常清楚地看到年轻人的内容偏好差异，例如我之前看可口可乐在三国推出芬达汽水时，泰国的内容娱乐化、明星与情绪价值占比高；印尼强调“一起分享”“共同参与”的氛围；越南更接近中国，集体活动、运动、促销型玩法更容易规模化
回到最初的问题：
本土化的本质是什么？
不是把文化当成标签去套用，
而是通过理解消费者的真实需求、转化路径与约束条件
2025年在越南泰国印尼做零食品牌，在本地化上踩坑分享。
出海的都知道，要做本地化，到底什么是本地化？
说说今年一年实践后，我的理解。
本土化的本质：不是理解文化，而是真正理解本地消费者的需求
在品牌出海的路径中，我看到国内大多数团队的顺序其实是：
产品 渠道 销量 才开始谈品牌。
这条路径本身没有问题，但问题往往出在前期对“本土化”的理解方式上。
很多人一开始就把海外市场的文化符号化、抽象化，试图用几个关键词去概括一个国家：
泰国=佛教、和平、娱乐越南=像中国、奋斗、性价比印尼=穆斯林、家庭、温和
这种理解方式，在真正进入市场后，往往会带来一连串误判。
一、品牌认知的常见误区
1）“便宜、量大就一定好卖”
在刚进入越南、泰国、印尼市场时，很多团队都会有一个直觉判断：
只要价格足够低、包装看起来足够大，就能快速跑量。
我们自己也做过类似尝试。
曾经推出过大包装、透明袋、看起来量非常多的辣条，在越南和印尼市场在短期内确实卖得不错。
但问题在于：
如果你不持续深耕产品与内容，消费者对你的认知只会停留在一个层面——你是一个“卖货的”
’，而不是一个品牌。
2） 从“卖货”走向“品牌”
”，必须回到本地需求
当你希望从“能卖”升级到“被记住”，就一定绕不开一个问题：
你是否真正理解了本地消费者的需求？
这里的“理解”
”，不是停留在文化标签层面，而是理解：
他们在什么场景下购买
为什么愿意为你付钱他们信任什么、犹豫什么以及，什么因素会让他们放弃你
如果只是把“泰国”“越南”“印尼”当成几个文化符号来理解，本质上仍然是抽象化本土化。
二、东南亚市场结构，与中国的根本差异
1） 这里没有“一二三线城市”，“首位城市＋其他城市”更常见
与中国不同，东南亚多数国家并不存在清晰的一二三线城市体系。
更常见的结构是一个或两个高度集中的首位城市
泰国：曼谷
越南：胡志明/ 河内
印尼：雅加达
以及大量在消费能力、渠道结构、物流条件上差异巨大的“其他城市”
2） 同一国家内部，差异往往被低估
在这些国家中，即使是同一个品牌、同一个产品，在首位城市内容更偏娱乐、社交，对品牌与新产品的接受度更高，电商信任度相对更成熟
在其他城市，更关注价格、促销和实用性，转化路径更长，对物流、退货、付款方式极度敏感
这意味着：
同一个国家内部，语言使用、内容消费形态、转化方式，本身就高度分化。
三、品牌出海前必须想清楚的“四问模型”
如果把“本土化”拆解成可执行的问题，核心可以浓缩为四问。这也是我目前在推新品前，一定会思考的问题
1我要服务的人群，集中在哪里？
首位城市与其他城市，在以下方面完全不同，例如物流稳定性、内容消费方式、价格带接受度、对品牌与新产品的信任程度
这会直接影响你的：
产品包装、定价结构、内容风格与投放策略。
2他们消费内容，是为了什么？
不能只看他们“用什么平台”
’，而要看内容承担的功能是
为了娱乐、社交、情绪释放；还是为了辅助购买决策、做性价比判断
就我的体验和观察，通常情况下，首位城市更偏娱乐与社交，其他城市更偏功能、价格与促销信息
3 消费者的真实转化路径是什么？
东南亚市场的电商信任成本整体偏高，从这些国家支付方式高度采用COD（货到付款）就能看出来支付方式和国内极大不同，背后是对电商的信任、线上购物习惯、经济能力的巨大差别。
这意味着消费者从“看到内容”到“真正下单”
，中间会经
过更长的信任路径，你的内容、促销机制、价格刺激，必须服务于“降低不确定性””，而不是单纯讲品牌故事
4 履约体系，是否能支撑你的品牌承诺？
这是很多品牌容易忽视，但伤害最大的环节。
以我们在越南和泰国的经历为例，经常出现发货后用户未收到货，物流商私自处理、延误或丢件，甚至把客户退货私下去售卖。用户体验不可控
履约一旦失控，品牌承诺在消费者心中是瞬间坍塌的。
不论你的内容做得多好，都会被一次糟糕的交付体验彻底抵消。
怎么理解和观察本地文化和内容消费需求呢？
分享一个自己的小方法
观察跨国品牌在本地的内容策略
一个非常有效的方法，是研究跨国品牌在不同国家的内容创作方式。
例如：
当同一个品牌（如可口可乐、芬达）在东南亚不同国家推出新品或常规战役时：
分析传统节日传播，泰国的宋干节，越南的春节，印尼的开斋节；你能清晰看到每个国家最重视的集体价值、家庭关系与社会情绪触发点。
这些就是这个国家的底层文化基因。
同时还可以跨过品牌在不同国家推同一新品研究常规战役与新品阶段
在非节日节点，观察他们，选择什么样的 KOL，传递什么样的核心价值，通过什么互动方式促成参与和转化
长期观察下来，会非常清楚地看到年轻人的内容偏好差异，例如我之前看可口可乐在三国推出芬达汽水时，泰国的内容娱乐化、明星与情绪价值占比高；印尼强调“一起分享”“共同参与”的氛围；越南更接近中国，集体活动、运动、促销型玩法更容易规模化
回到最初的问题：
本土化的本质是什么？
不是把文化当成标签去套用，
而是通过理解消费者的真实需求、转化路径与约束条件
3 01
分享今天看到的一些很有治愈感的内容：
1. 《How your streets are making it easy (or hard) to make friends》
讲的是我们习以为常的街道设计，是如何影响我们交朋友的。
weshouldgettogether.com
2. 播客《99% Invisible》
这是一个由设计师制作的播客，分享如何从设计角度去理解日常生活用品背后的设计思维与体验出发点。
www.youtube.com
3. 书 《Your Life Is Manufactured》
分享了很多日常用品背后的制造与设计原理。
分享这些内容，是因为它们有一个打动我的地方：这些内容把我从那种过度重视结果、完全自动化的生活状态中短暂拉回来，感知生活的当下。
这可能就是项飙所说的“在附近” 建立一种在场感。
我自己也有很深的体验，比如平时上班或出门进小区，我习惯走固定的门口。如果换一个角度，从另一个门口进去，会突然对这个地方产生一种陌生感。而这种陌生感恰恰带来了一种新鲜感，让我重新去体验和关注那些已经习以为常的生活环境。
像我这段时间在国外一直过着两点一线的生活，偶尔跳出来，把意识跟认知拉回到生活周边。哪怕只有那么几天能让自己跳脱出来关注一下周围，我觉得也是一种精神上的安慰。
1. 《How your streets are making it easy (or hard) to make friends》
讲的是我们习以为常的街道设计，是如何影响我们交朋友的。
weshouldgettogether.com
2. 播客《99% Invisible》
这是一个由设计师制作的播客，分享如何从设计角度去理解日常生活用品背后的设计思维与体验出发点。
www.youtube.com
3. 书 《Your Life Is Manufactured》
分享了很多日常用品背后的制造与设计原理。
分享这些内容，是因为它们有一个打动我的地方：这些内容把我从那种过度重视结果、完全自动化的生活状态中短暂拉回来，感知生活的当下。
这可能就是项飙所说的“在附近” 建立一种在场感。
我自己也有很深的体验，比如平时上班或出门进小区，我习惯走固定的门口。如果换一个角度，从另一个门口进去，会突然对这个地方产生一种陌生感。而这种陌生感恰恰带来了一种新鲜感，让我重新去体验和关注那些已经习以为常的生活环境。
像我这段时间在国外一直过着两点一线的生活，偶尔跳出来，把意识跟认知拉回到生活周边。哪怕只有那么几天能让自己跳脱出来关注一下周围，我觉得也是一种精神上的安慰。
3 00
今年在东南亚辅导一个食品工厂做品牌化转型
几个月时间落地指导业务
算是取得阶段性结果
这次不聊技术分享
记录一些感受
1. 做品牌，是一场持续的自我破与立我
越来越觉得，做品牌营销的人，身上都带着一种宿命：不断地“破”
’，然后“立”
“破”的，是你已经熟练的一切，是那些让你感到舒适的认知边界。
而出海，是把这一切推到极致。
它会逼着你放下所有自以为是，像个新手一样，重新去倾听，去理解最本质的东西。
只有破得彻底，才能立得稳固。立产品，立认知，立品牌
2.解决信息差是进入新领域的第一道门
到了一个新地方，最先要克服的，永远是信息差。
很多人出海或进入新领域失败，不是不努力，也不是没资源，而是倒在了这一步。
在自己不了解的市场里，凭着过去的经验盲目猛冲，太容易栽跟头了。所以，我学会的第一件事，是先想办法让自己及格。
能大致辨别方向的好坏对错，有了这个基础，再迈开步子，心里才踏实。
例如我进入 新领域，必做一个 Ai知识库，随时问答行业基础知识、密集约供应链上各个合作方见面。
这其实也是一个种“破认知”的过程。
3. 商业不那么卷 也能成事
在国内做品牌久了，身体里会有一种惯性，一种紧绷感。
我刚出海的时候也一样，心里自我怀疑：“如果不卷，这个事能做成吗？”
当我学着去信任这里的团队，发现大家依靠默契、目标和协同，事情竟然真的成了。我才意识到，“内卷”不是商业的常态，只是特定环境下的最优解。
4. 做事的节奏比努力更重要
我见过一些团队，问题不是出在不努力，而是节奏错了。
顺序尤其重要。
对于初创期品牌，一定是先有认知，看清楚机会在哪；然后制定战略，想明白服务谁；
接着才是运营，用什么产品和渠道去落地；最后，你才知道需要一个什么样的组织。
这个顺序如果乱了，内部就会产生巨大的消耗，走很多弯路。
5. 信任，要先从内部长出来。
一个品牌要立足，得先让内部的人相信你要做的这件事。
信任是靠一件件小事喂出来的，你得让团队清楚地知道，你要做什么，为什么能成。
当内部的信念足够强，品牌传递给外界的感受，才可能是自信和靠谱的。
一个连自己团队都无法说服的品牌，很难真正打动消费者。
6. 回归本质 小事大做
我们做品牌的，太容易被各种大词包围了：流量、私域、情绪价值•但这些概念，常常会让我们忽略常识。商业最朴素的道理，就是把一个好东西，交到需要它的人手里。回归本质，把每一件小事，都当成大事来做。你用没用心，客户和团队都能感受到。最终，这些小事都会有回。
例如到国外，你引以为傲的行业黑话、营销概念通通失效，你只能用最通俗易懂的方式讲述给团队，让他们从本质上理解；
再比如，因为文化差异，团队一次只能把一件事做到完成，才能进行下一件。
这些合作的过程，也是一个让自己回归商业本质、踏实做好每一件小事的过程；小事用心做，才能产生大价值
7. 小就是大 慢就是快
初创品牌，最忌讳的就是一开始就想做成一片海。你的任务，是先找到一个山头，把它立住。
哪怕只是在一个很小的渠道里，用一款产品做到头部，这就是胜利。这样一个小小的胜利，价值是会溢出的：团队会因此建立信心，渠道会更认可你。
记住，小就是大，慢就是快。
几个月时间落地指导业务
算是取得阶段性结果
这次不聊技术分享
记录一些感受
1. 做品牌，是一场持续的自我破与立我
越来越觉得，做品牌营销的人，身上都带着一种宿命：不断地“破”
’，然后“立”
“破”的，是你已经熟练的一切，是那些让你感到舒适的认知边界。
而出海，是把这一切推到极致。
它会逼着你放下所有自以为是，像个新手一样，重新去倾听，去理解最本质的东西。
只有破得彻底，才能立得稳固。立产品，立认知，立品牌
2.解决信息差是进入新领域的第一道门
到了一个新地方，最先要克服的，永远是信息差。
很多人出海或进入新领域失败，不是不努力，也不是没资源，而是倒在了这一步。
在自己不了解的市场里，凭着过去的经验盲目猛冲，太容易栽跟头了。所以，我学会的第一件事，是先想办法让自己及格。
能大致辨别方向的好坏对错，有了这个基础，再迈开步子，心里才踏实。
例如我进入 新领域，必做一个 Ai知识库，随时问答行业基础知识、密集约供应链上各个合作方见面。
这其实也是一个种“破认知”的过程。
3. 商业不那么卷 也能成事
在国内做品牌久了，身体里会有一种惯性，一种紧绷感。
我刚出海的时候也一样，心里自我怀疑：“如果不卷，这个事能做成吗？”
当我学着去信任这里的团队，发现大家依靠默契、目标和协同，事情竟然真的成了。我才意识到，“内卷”不是商业的常态，只是特定环境下的最优解。
4. 做事的节奏比努力更重要
我见过一些团队，问题不是出在不努力，而是节奏错了。
顺序尤其重要。
对于初创期品牌，一定是先有认知，看清楚机会在哪；然后制定战略，想明白服务谁；
接着才是运营，用什么产品和渠道去落地；最后，你才知道需要一个什么样的组织。
这个顺序如果乱了，内部就会产生巨大的消耗，走很多弯路。
5. 信任，要先从内部长出来。
一个品牌要立足，得先让内部的人相信你要做的这件事。
信任是靠一件件小事喂出来的，你得让团队清楚地知道，你要做什么，为什么能成。
当内部的信念足够强，品牌传递给外界的感受，才可能是自信和靠谱的。
一个连自己团队都无法说服的品牌，很难真正打动消费者。
6. 回归本质 小事大做
我们做品牌的，太容易被各种大词包围了：流量、私域、情绪价值•但这些概念，常常会让我们忽略常识。商业最朴素的道理，就是把一个好东西，交到需要它的人手里。回归本质，把每一件小事，都当成大事来做。你用没用心，客户和团队都能感受到。最终，这些小事都会有回。
例如到国外，你引以为傲的行业黑话、营销概念通通失效，你只能用最通俗易懂的方式讲述给团队，让他们从本质上理解；
再比如，因为文化差异，团队一次只能把一件事做到完成，才能进行下一件。
这些合作的过程，也是一个让自己回归商业本质、踏实做好每一件小事的过程；小事用心做，才能产生大价值
7. 小就是大 慢就是快
初创品牌，最忌讳的就是一开始就想做成一片海。你的任务，是先找到一个山头，把它立住。
哪怕只是在一个很小的渠道里，用一款产品做到头部，这就是胜利。这样一个小小的胜利，价值是会溢出的：团队会因此建立信心，渠道会更认可你。
记住，小就是大，慢就是快。
4 03
品牌出海 翻译决定着团队认知天花板
这又是一个在管理上容易踩坑的地方
越南印尼泰国这 9 个月，我现在觉得，翻译某种程度上就是 AI 大模型，好的 AI 能解决两个关键问题
1 让你和本地团队无障碍、高效沟通
电商需要非常精细化的数据分析，错一个数字、一个指标，项目结果就完全不一样；翻译能不能有效理解，且同时能把团队里每个人的想法精准传达给你；互相沟通
2 顺畅的项目管理
是否了解团队里每个人职场风格、每个人的目标、核心项目的分工、跟进进度、及时反馈信息给你；让你和团队一起，让一个项目能顺利落地；这些都需呀翻译的参与和两边的及时反馈。
这就需要翻译具备两种能力：翻译能力+专业业务背景。
先说翻译能力，也分高低；
就我接触的这几个国家里：
华裔背景的翻译，能力最强；和中国人能无障碍交流
其次是名校毕业、多年和中国人打交道的；
最后是毕业五年以内、中国留学过、具备一定翻译能力的人；
大部分普通企业，招的翻译都是第三种；
翻译能力的高低，会极度影响你和团队沟通的效率。
例如和团队开会，原本 1 个小时的内容，你需要至少三个小时才能完成。
首先，你必须提前和翻译一对一沟通，确保他完全理解这次会议的内容；
然后再花2 个小时和团队双向沟通；
而且每次沟通只能讲一个点，放慢速度，要确保翻译能理解你想表达的，才可能传达给团队。
特别是周会这种高密度的会议，翻译有时还经常遗漏关键信息；甚至因为翻译不准、让团队产生误解。
其次是专业业务背景，不具备业务背景的翻译，就无法理解电商的专业术语和业务逻辑，翻译效率会极其慢；这就要你，先花时间把翻译培养成一个具备基础业务能力的人；
放在英语环境，这样的翻译很多，但是放在泰语、越南语、印尼语这种环境里，这样的人很难找。
综上你会发现，满足双重条件的翻译极度稀缺，所以你和团队协作的效率、方式、都不得不变慢、变简单、要更有耐心。
例如一个事很紧急，你每次先不得不和翻译沟通，先让他理解，再和执行团队沟通，执行团队有意见，还得再让翻译再次理解、再传给你……
还不如我直接写中文、Ai 翻译和本地团队沟通，来的快。
在泰国我从 4 月开始招翻译、直到 9 月来了一个毕业生（中国留学一年）但是没有电商业务背景；
开始就面临这些问题，翻译不准、关键信息遗漏，影响效率还算轻的，引发团队误解就更严重了。
不过好在，给了翻译成长时间，3 个多月时间，让他边参与业也学习；现在也能解决好。
所以你这个时候就会发现，这个翻译它既具备业务的理解能力，同时又具备中外语言的精准表达跟翻译能力。
那你的团队这个时候，沟通效率、目标的一致性会不断提升；协作的反馈速度、协作效率，以及团队的信任感会越来越高。
对比之下，越南我们很顺利找到了懂业务也懂中文的同事（沟通起来，和泰国效率完全不是一个水平。）不过越南北部，懂中文的人确实比泰国和印尼多。
这又是一个在管理上容易踩坑的地方
越南印尼泰国这 9 个月，我现在觉得，翻译某种程度上就是 AI 大模型，好的 AI 能解决两个关键问题
1 让你和本地团队无障碍、高效沟通
电商需要非常精细化的数据分析，错一个数字、一个指标，项目结果就完全不一样；翻译能不能有效理解，且同时能把团队里每个人的想法精准传达给你；互相沟通
2 顺畅的项目管理
是否了解团队里每个人职场风格、每个人的目标、核心项目的分工、跟进进度、及时反馈信息给你；让你和团队一起，让一个项目能顺利落地；这些都需呀翻译的参与和两边的及时反馈。
这就需要翻译具备两种能力：翻译能力+专业业务背景。
先说翻译能力，也分高低；
就我接触的这几个国家里：
华裔背景的翻译，能力最强；和中国人能无障碍交流
其次是名校毕业、多年和中国人打交道的；
最后是毕业五年以内、中国留学过、具备一定翻译能力的人；
大部分普通企业，招的翻译都是第三种；
翻译能力的高低，会极度影响你和团队沟通的效率。
例如和团队开会，原本 1 个小时的内容，你需要至少三个小时才能完成。
首先，你必须提前和翻译一对一沟通，确保他完全理解这次会议的内容；
然后再花2 个小时和团队双向沟通；
而且每次沟通只能讲一个点，放慢速度，要确保翻译能理解你想表达的，才可能传达给团队。
特别是周会这种高密度的会议，翻译有时还经常遗漏关键信息；甚至因为翻译不准、让团队产生误解。
其次是专业业务背景，不具备业务背景的翻译，就无法理解电商的专业术语和业务逻辑，翻译效率会极其慢；这就要你，先花时间把翻译培养成一个具备基础业务能力的人；
放在英语环境，这样的翻译很多，但是放在泰语、越南语、印尼语这种环境里，这样的人很难找。
综上你会发现，满足双重条件的翻译极度稀缺，所以你和团队协作的效率、方式、都不得不变慢、变简单、要更有耐心。
例如一个事很紧急，你每次先不得不和翻译沟通，先让他理解，再和执行团队沟通，执行团队有意见，还得再让翻译再次理解、再传给你……
还不如我直接写中文、Ai 翻译和本地团队沟通，来的快。
在泰国我从 4 月开始招翻译、直到 9 月来了一个毕业生（中国留学一年）但是没有电商业务背景；
开始就面临这些问题，翻译不准、关键信息遗漏，影响效率还算轻的，引发团队误解就更严重了。
不过好在，给了翻译成长时间，3 个多月时间，让他边参与业也学习；现在也能解决好。
所以你这个时候就会发现，这个翻译它既具备业务的理解能力，同时又具备中外语言的精准表达跟翻译能力。
那你的团队这个时候，沟通效率、目标的一致性会不断提升；协作的反馈速度、协作效率，以及团队的信任感会越来越高。
对比之下，越南我们很顺利找到了懂业务也懂中文的同事（沟通起来，和泰国效率完全不是一个水平。）不过越南北部，懂中文的人确实比泰国和印尼多。
1 00
说说这几个月在泰国 越南、印尼组建团队做本地化电商的一些踩坑经验
先聊几个容易被大家忽视的管理问题。
1 1 管团队比做业务更有挑战性
在国内做过电商的都懂，公司是希望所有人都变成“随时下达、随时执行、随时反馈”的工作机器，最好是形成条件反射。
我们可以把人当成工具，追求极致的效率和结果。
但我接触的三国团队的有限经验，越南年轻人更接近中国职场前几年崇尚的”奋斗“；泰国和印尼则完全不同，用国内话说就是”松弛“。
所以在这些国家，国内那种以“强目标导向”的工作方式会瞬间失效。
连带着这种工作方式为导向下的工作理念、考核方式（KPI）、工作习惯（拉数据、做表格、对目标等），在这里都会水土不服。
相当于国内电商人的管理习惯，某种程度上在这里会失效。
搞不定人，事就做不起来。
我自己在这三个国家带团队的体感是，执行效率至少比国内慢 30% 到 40%（越南＞泰国≈印尼）。
这中间有语言的隔阂，也有职业文化的惯性。
A、比如一些国内习以为常的工作习惯问题
泰国团队注重和气、好面子；
你在和大家谈目标前，得先谈 “情绪”让大家感觉舒服；
我有好几次，在群里复盘项目，说这场直播、视频拍摄还可以做得更好之类的；团都就私信我，解释很多，他们认为我这么说，是在否定他们的所有努力；
再比如，国内我们习惯的工作 SOP表格、数据分析，当时分享时，泰国团队就不接受，认为你管理太细，是在传递压力给他们。
最后不得不多次解释、一步一步引导，大家才慢慢接受。
例如我听到的，国内某头部饮料公司在曼谷的电商团队，因为要求每日做汇报、管理过细，导致团队大面积离职。
再比如大家都知道的这里很少加班
种种工作细节的不同，累积起来，就需要你重新调整管理方式；先把人搞定。
B 再比如如何看待 ”人“的问题
你是把团队当“达成目的工具”还是一起成事的伙伴；
国内前者居多（所以年轻人才会整顿职场）我在的团队里后者居多。
这是很多国内出海人在管理上非常容易踩的坑。
自以为能“挟中国经验实现降维打击”，习惯采用命令式工作，自认为这么做很高效。
前期可能有用，但后期，无一例外都会遇到本地化障碍。
某种程度上，本地团队是你的“眼睛和耳朵”，中国团队有方法，但执行落地必须靠本地团队。
你是不是真的尊重他们专业、相信他们，他们能感受的到。
四月刚去泰国，前期习惯性的，我也用“命令式”工作方式，自觉我很专业、大家很配合、执行效率高，一度享受这种快感；
但很快就因为某些带货达人合作涉及虚假(我看不懂泰语、自以为合规)造成持续退货问题。
吃一堑长一智，只要不涉及公司机密、所有内容我都会拿出来和大家讨论，目标制定、考核提成、项目管理等；
我知道国内，其实很多职场高位者，是很享受这种信息垄断带来的权利快感的，但是这里，我合作下来的经验是，信息透明化，一是能降低理解成本（因为语言不同，所有事情必须先解释清楚为什么、再说是什么、最后大家再讨论怎么做）；二是能激发大家主动性；
我现在也是这么要求越南和印尼的团队。
后面还涉及翻译问题、本地化招聘问题；
下次接着聊。
先聊几个容易被大家忽视的管理问题。
1 1 管团队比做业务更有挑战性
在国内做过电商的都懂，公司是希望所有人都变成“随时下达、随时执行、随时反馈”的工作机器，最好是形成条件反射。
我们可以把人当成工具，追求极致的效率和结果。
但我接触的三国团队的有限经验，越南年轻人更接近中国职场前几年崇尚的”奋斗“；泰国和印尼则完全不同，用国内话说就是”松弛“。
所以在这些国家，国内那种以“强目标导向”的工作方式会瞬间失效。
连带着这种工作方式为导向下的工作理念、考核方式（KPI）、工作习惯（拉数据、做表格、对目标等），在这里都会水土不服。
相当于国内电商人的管理习惯，某种程度上在这里会失效。
搞不定人，事就做不起来。
我自己在这三个国家带团队的体感是，执行效率至少比国内慢 30% 到 40%（越南＞泰国≈印尼）。
这中间有语言的隔阂，也有职业文化的惯性。
A、比如一些国内习以为常的工作习惯问题
泰国团队注重和气、好面子；
你在和大家谈目标前，得先谈 “情绪”让大家感觉舒服；
我有好几次，在群里复盘项目，说这场直播、视频拍摄还可以做得更好之类的；团都就私信我，解释很多，他们认为我这么说，是在否定他们的所有努力；
再比如，国内我们习惯的工作 SOP表格、数据分析，当时分享时，泰国团队就不接受，认为你管理太细，是在传递压力给他们。
最后不得不多次解释、一步一步引导，大家才慢慢接受。
例如我听到的，国内某头部饮料公司在曼谷的电商团队，因为要求每日做汇报、管理过细，导致团队大面积离职。
再比如大家都知道的这里很少加班
种种工作细节的不同，累积起来，就需要你重新调整管理方式；先把人搞定。
B 再比如如何看待 ”人“的问题
你是把团队当“达成目的工具”还是一起成事的伙伴；
国内前者居多（所以年轻人才会整顿职场）我在的团队里后者居多。
这是很多国内出海人在管理上非常容易踩的坑。
自以为能“挟中国经验实现降维打击”，习惯采用命令式工作，自认为这么做很高效。
前期可能有用，但后期，无一例外都会遇到本地化障碍。
某种程度上，本地团队是你的“眼睛和耳朵”，中国团队有方法，但执行落地必须靠本地团队。
你是不是真的尊重他们专业、相信他们，他们能感受的到。
四月刚去泰国，前期习惯性的，我也用“命令式”工作方式，自觉我很专业、大家很配合、执行效率高，一度享受这种快感；
但很快就因为某些带货达人合作涉及虚假(我看不懂泰语、自以为合规)造成持续退货问题。
吃一堑长一智，只要不涉及公司机密、所有内容我都会拿出来和大家讨论，目标制定、考核提成、项目管理等；
我知道国内，其实很多职场高位者，是很享受这种信息垄断带来的权利快感的，但是这里，我合作下来的经验是，信息透明化，一是能降低理解成本（因为语言不同，所有事情必须先解释清楚为什么、再说是什么、最后大家再讨论怎么做）；二是能激发大家主动性；
我现在也是这么要求越南和印尼的团队。
后面还涉及翻译问题、本地化招聘问题；
下次接着聊。
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