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叫我烤乳猪
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第一财经YiMagazine餐饮记者,写关于吃的一切
去年外食666次
最近研究武汉如何孵化网红餐饮
微信:no404-found,欢迎🍚🍰
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叫我烤乳猪
1年前
还有太多值得努力的东东
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叫我烤乳猪
11天前
寿司稿子终于改完上版了。表也折腾了一个月,期间换了三次方向。
但昨天重新捋了遍不同城市的开店数量后,感觉漏掉了些被忽视的东西。包括菜单,感觉彻底忽略了主食部分。
稿子交了,但对这俩品牌的研究还没结束,也许是个摸透菜单的机会。
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叫我烤乳猪
15天前
求助下万能即刻,有没有朋友比较了解设计菜单?

我们在写一篇寿司的稿子,正在比较不同品牌的sku品类区别,想看看它们本土化的侧重点区分,但是遇到了几处卡点。。。
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叫我烤乳猪
29天前
鼎泰丰重新开业了,首店开在嘉里中心B1,和国贸商城的刘家宴隔街相望。前天去看了圈,12点开始排队。

体感上,服务变好了(毕竟也从华东、华南门店调了很多人支援),而且取消服务费了(当然菜品价格也涨了)、菜单变了(玉脂冰清&巧克力小笼包都没了)。毕竟不是恒泰丰代运营了。

翻出了24年撤店时的报道,当初吃了整整两个月的苦头,定稿时我和编辑都各种不满意,但回头来看还是写得很扎实的。关于撤出华北市场,关于如何失败地做了一堆创新,看这一篇就够了。

在那之后,原华北团队开了刘家宴,华东团队关掉了宁波的所有门店。而上周四,刘家宴关掉了北京、西安skp店。
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叫我烤乳猪
1月前
爱天津的逛感。
托采访对象的福,这趟出差尝了10家店,把收藏很久的浓鸡汤抹茶拉面、汤咖喱和法甜扛把子都刷了遍。
天津完全可以出一条小清新日料foodtour。
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叫我烤乳猪
1月前
三年前的初七,雍和宫也是人挤人,我一边线上连着选题会,一边挨殿求神拜佛。

我恳求情感顺利。(这依然是我每年雷打不动的主线寄托。)
我跪下希望能毕业来杂志工作,哪怕代价是作为杂志最平庸、普通且一直是水平最普通的一名记者。我渴望留在这样一个价值观契合、专业度极高、工作餐伙食好的媒体。我从未如此虔诚的许过愿。

最后,我如愿留在了杂志。

但在那个全神贯注许下“留在杂志”的愿望的时刻,即将起身的我又跪了下来,祈求某位佛祖取消刚才许下的愿望。

其实,每年我都会去各种寺庙许下更多更多的愿望,希望能写出很好很牛的报道,希望稿子真的能达成某种改变,促成某种合力某种进步,帮助更多人……(当然,很少记得还愿。)

那是我唯一一次撤销许的愿,简直比许愿还要诚恳。

耳边传来同事们讨论播客到底成不成气候、值不值得报道的声音(笑死,2023年时也说是播客元年)。我瞬间意识到,假使能在杂志工作,我也绝不会甘心成为一名最平庸的记者。我撤销了当天许下的所有关于毕业留在杂志的愿望-天知道重新挤一遍这些大殿有多麻烦。

现在,在即将开工前的10h,我敲下这段文字,又打开当年当天的朋友圈,想要看看我当时是怎么记录有多想工作的,结果是祝前任生日快乐,希望复合。。。fine。
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叫我烤乳猪
1月前
春节最后一天来更新下工作进展哈哈哈。稿子的播客版已上线,很适合复工收听。

这个题操作起来心情很复杂,发出后心情更复杂。

同事和采访对象问最多的都是“你以什么样的立场来报道”。对我来说就是记录、还原小餐饮如何应对新的阵痛期。

用肖老师话说,“这才是商业就是这样”。

报道会发在3月刊~

Vol.244 迷失在税中的小餐馆

商业就是这样

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叫我烤乳猪
2月前
就像几乎所有的动画片,所有的好莱坞爽片,面对大boss都会说一句,常规的方式已经行不通了,必须用超越认知的方法,超越常规之物。

Celia.: 最近开始对基金好奇,于是密集听了几期红杉历届掌门人的播客,想知道这家硅谷最头牌的 VC 是如何运转、如何决策的? 毕竟,大多数顶级 VC 都会随着创始人的老去而变得平庸,但红杉是极少数完成了四代平稳权力交接的机构,并且在这 50 年里,几乎从未错过任何一个时代的球王,从半导体的仙童、个人电脑的苹果、互联网的谷歌,到移动时代的 WhatsApp、字节,以及现在的 OpenAI 等等。 记录一些有意思的点: 1. 红杉内部记录了十几年来每一次投资的投票情况(0-10分)。回顾这些数据,他们发现了一个非常有趣的结论:一个项目是有 “强烈共识” 还是有 “巨大争议”,对于结果好坏,毫不相关。 真正重要的是,是否有人有着强烈的 Conviction。比起一屋子人都通过的 6 分项目,红杉更想要那种有人投 9 分、有人投 2 分的项目。 (这背后的原理可能是,VC 作为风险投资,往往要以出人意料的方式构建未来。如果所有人都能达成共识,通常意味着这个东西太像过去已知的事物了,立刻就会被市场充分定价和竞争,而那些真正的颠覆性机会,在最开始的时候往往很难理解,甚至不合逻辑。极低的分数代表它的风险,极高的分数代表它的潜力。) 2. 红杉对团队的考核分为两个部分: (1) 每年 6 月有一轮价值观评估。 评估个人行为是否符合团队的四个核心价值观: - Aggressive but humble:既有野心,又非常谦逊。 - Demanding and supportive:既严苛,又乐于助人 - Strong under scrutiny:在高强度的辩论和压力下也能坚持逻辑和判断。 - High give-a-shit and zero bullshit:对所做的事情极度认真在乎,且行事极度坦诚直接。 (P.s. 很喜欢红杉抽象出的这一套 values,很具体,且有张力,它要求一个人能在对立统一的特质中寻找平衡。有点像菲茨杰拉德的那句名言,所谓聪明人就是脑子里有两套截然相反的观念,且能并行不悖) (2) 每年 12 月有一轮能力评估: 评估每个人在投资价值链五个环节(Sourcing → Picking → Winning → Building → Harvesting)中的能力水平。 整体来讲,红杉认为自己在 Winning 上的能力最强,能拿 9 分。 (这里,他们自认为当与其它顶尖 VC 竞争时,红杉拿下创始人的 secret sauce 是:花大量时间去理解创始人想成为什么样的人,然后把这种理解反馈给对方,让创始人感到深深地被看见。 与之对应的,最大的错误就是急于推销,拼命告诉创始人红杉有多牛,这很难真正打动对方。) 另外,红杉认为自己在 Picking 上做得最差,只能打 6 分。 (不过,之所以 Picking 这么差,倒也不是红杉能力不行,核心是因为 VC 做的是 Outliers 生意,而每一个真正的 outlier 都是独一无二的,会打破所有既定规则,很难真的总结出一套 pattern 来系统化地识别) 3. 红杉有一个非常恐怖的自研 CRM 系统。 每当他们遇到一位顶级的人才,且帮了 ta 一个忙时,就会请求对方回答一个问题:“在你的领域里,你认识的最聪明的 5 个 peers 是谁?”。 他们把这些回答录入系统,追踪了整整 10 年。 这就像是给整个硅谷的顶级人才做了一个 PageRank。这样,当某个不知名的创业公司冒出来时,如果在系统里能 track 到好几个 founding team members 的名字,就已经是一个大的 Buy Signal 了。 4. 红杉做复盘时发现,所有严重的错误决策(无论是投错还是错过),如果连续追问 5 个“为什么”,最终原因从来不是计算错误,而是心理陷阱。 为此,他们总结了 40 种思维偏误。其中最常见的一个是 "Separation of Church and State (政教分离)" ,也就是要把 “追逐项目的快感” 和 “冷静的投资决策” 分开。人很容易在追逐的过程中爱上对方,导致失去了客观评估风险的能力。(招人,恋爱也是同理) 5. 红杉新晋掌门人 Pat grady 说他从红杉教父 Doug Leone 身上学到了顶级销售的本质,那就是极致的透明度。 比如,在谈判价格时,Doug 从不绕弯子,而是会直说:你想付 X,我想付 0.5X,不如我们 0.75X 成交,大家共同忍受一点不舒服,怎么样? 在相处中,越简单、直接、透明,越能快速建立信任,而当人们信任你时,生活和商业都会变得容易许多。 事实上,Doug 认为红杉最核心的竞争力之一,就是沟通成本极低。在与他沟通时,永远不需要寻找任何第二层或第三层的隐含意思。你得到的永远是现实,不存在背后的潜台词。 (极度坦诚直接,似乎是很多 great founder 身上的共同特质,从 Ray Dalio,到乔布斯、Elon Musk... @曲凯 @陈皮皮屁 身上这个点也能超越 99.9% 的人……这是我会怀念42章经的一个地方。) 6. Pat Grady 还分享了一个他最常与创业者产生分歧的点:Fewer Better Things。 当一个初创公司想做一个新东西时,Pat 通常认为更好的资源利用方式都是——把已有的东西做得更好。 他有一个常常引用的概念,叫做 「The Chicken Issue」:Chick-fil-A(以鸡肉汉堡闻名的快餐店)的老板肯定想过,如果在菜单里加上牛肉汉堡,客户群肯定会扩大。但代价是,这就模糊了它作为「鸡肉专家」的身份。 把核心功能点做到极致,才是最关键的。绝大多数公司都死于想做的太多,而不是太少。 7. 最后,很多很多红杉的访谈都提到,红杉之所以是红杉,最大的原因是他们一直保有的 Desperation (想不到准确的中文翻译,紧迫感?) 红杉喜欢找那些受过伤、急于证明自己的人。 Doug Leone 回忆自己 11 岁移民美国时,因为不会橄榄球、不爱洗澡(意大利习惯)被同龄人疯狂霸凌。这种在性格养成期经历的痛苦,让他产生了一种“我要赢”的强烈渴望。 红杉内部其实一直在寻找这类人——那些不适应群体、有深深不安全感的人。他认为,把这些有天赋,本性善良但有某种心理缺口的人聚集在一起,建立一个信任圈,会爆发极其恐怖的战斗力。 并且,他们内部也会通过一些机制来自我施压,比如每年一起做 Pre-mortem (事前验尸),推演红杉未来 10 年倒闭的原因。 Doug Leone 有一句非常出名的话,读了让人怅然若失,大意是: 我可以给我的孩子世界上任何东西,除了那件造就了我的东西——一种不拼命就会被淘汰的焦虑感。

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叫我烤乳猪
2月前
转了三场,现在想想还是非常特别、难忘的年夜饭。也许2026可以有更多难忘的时刻,全新的体验。
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叫我烤乳猪
2月前
很多业务之前完全没注意,导致理解大公司的决策时总感觉怪怪的。。春节还是得多补课。

林氪: 如果美团当年没碰社区团购,今天淘宝闪购翻不了天 之前写了篇美团优选为什么关闭的文章,阅读量10w+,结论就是一开始就不应该做。 拉开半年时间看,回望美团过去这几年,不得不感叹,社区团购确实坑了美团,影响太大了。 20年左右,彼时电商战场硝烟弥漫,阿里与京东正因拼多多的崛起而焦头烂额,可以说,拼多多吸引了绝大部分的火力。 炮火隆隆之下,美团本可以置身事外,利用“灯下黑”默默发育的绝佳窗口期。 可惜的是,美团没有抵住社区团购的诱惑,一头扎这个大坑里了。 参考当年的滴滴,也没有抵住这个诱惑,太想要第二曲线了,一年亏掉300亿,才自知没有这个天分,于是乖乖认输离场了。 滴滴仅仅折腾一年时光,代价便已如此高昂。而美团,却在优选业务上苦熬了整整五年。 这不仅仅账面上上千亿级别的亏损,战略注意力和组织架构都被优选业务牵扯,和拼多多苦苦鏖战。 社区团购是一场比外卖更为艰苦的泥沼战,它要求美团深入田间地头,去梳理盘根错节的农产品供应链,去搭建数以万计的网格仓。 为了在这个低毛利、长链条的战场上与拼多多贴身肉搏,美团不得不分流了最精锐的团队和最宝贵的现金流。 但社区团购业务,根本不是美团原本的目标人群和能力圈,最终无疾而终,输给拼多多只是时间问题。 正是因为在社区团购上耗费了过多的战略资源,虽然过去这几年美团在外卖市场上依然一家独大,却痛失了闪购与前置仓业务黄金的发展机遇。 如果当年美团没有分心,而是更早地将“外卖送万物”的心智打透,何至于何至于让淘宝抢占了“闪购”的品牌认知,导致如今品牌模糊。 2019年就推出了前置仓业务,小象超市发展了这么多年,25年12月还是只覆盖了30个城市,今天看已经覆盖了46个城市了。 最近这短短不到两个月时间,小象超市疯狂攻城略地,这种迟来的爆发力恰恰反证了当年的战略怠惰,早干嘛去了? 其实仔细想想社区团购、前置仓、闪购这三个业务。 前置仓和闪购,是在美团既有的即时配送壁垒上做加法,是在稳固的地基上盖楼,都是服务城市核心目标人群。 则优选业务,则是完全陌生的人群和市场,是在别人的泥沼里打滚。 每一家企业都有其能力边界,对公司而言亦是如此。 闪购的迟滞与前置仓的温吞,和美团在社区团购上迷失太久紧密相关。 如今想来,这五年的错付与机会成本,着实令人扼腕叹息。

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