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2025 3⽉⽇本⾏程
3.8
0700-1020 上海浦东T2⻜关⻄机场T2
1105-1200 南海特急-天下茶屋-北滨站-酒店
下午我陪班比在酒店休息，太太去做个头发，好了一起去城里逛逛吃晚饭看看夜景
3.9
太太去逛街，我和班比铁道主题游
0830-0945 酒店-难波-近铁-奈良-奈良公园（近铁一日券）
1155-12:50 奈良公园-京都铁道博物馆（近铁一日券）
14:30-16:00 京都铁道博物馆-枚⽅公园（过山车集合）（京阪观光一日券）
20:00-21:04 枚⽅公园-酒店（京阪观光一日券）
3.10
三人一起环球影城，买了两份速通轮流陪娃去玩
0825-0900 酒店-环球影城（御筋堂线-大阪环线）
20:00-20:45 环球影城-酒店（JR梦咲线-大阪环线-堺筋线）
3.11
返程日
0800-0910酒店-关⻄机场（继续南海特急）
12:30-14:10关西机场T2-浦东T2
3.8
0700-1020 上海浦东T2⻜关⻄机场T2
1105-1200 南海特急-天下茶屋-北滨站-酒店
下午我陪班比在酒店休息，太太去做个头发，好了一起去城里逛逛吃晚饭看看夜景
3.9
太太去逛街，我和班比铁道主题游
0830-0945 酒店-难波-近铁-奈良-奈良公园（近铁一日券）
1155-12:50 奈良公园-京都铁道博物馆（近铁一日券）
14:30-16:00 京都铁道博物馆-枚⽅公园（过山车集合）（京阪观光一日券）
20:00-21:04 枚⽅公园-酒店（京阪观光一日券）
3.10
三人一起环球影城，买了两份速通轮流陪娃去玩
0825-0900 酒店-环球影城（御筋堂线-大阪环线）
20:00-20:45 环球影城-酒店（JR梦咲线-大阪环线-堺筋线）
3.11
返程日
0800-0910酒店-关⻄机场（继续南海特急）
12:30-14:10关西机场T2-浦东T2
1 00
上一条说了我完成了之前一直挂着的任务，其实是把房子买了。因为下个月班比就6岁了，之前答应他在生日前完成的，就在上周进行了。
后面就进入新阶段啦
同时下个月竹白要停服了，于是我折腾了个新站点
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转载自微博用户@高飞
#模型时代# 昨天看到YC总裁Garry Tan转发了一个现代组织的人才金字塔架构图。看过的硅谷公司CEO访谈可以说算很多了，发现他/ 她们的政治、技术、伦理立场不同，但是对待人才结构的观点都是统一的。人不一定很多，但是人才密度一定要高。
所以，我们看到很多AI公司估值非常高，几十上百亿美金了，但团队规模都不大，基本1000名就是极限了。我怀疑未来组织会一个人对应一个亿的估值。所以，几十人，甚至几个人的团队都很常见。而Garry Tan转发的这个人才金字塔基本就是这种团队架构的背后理论。
借助这两张图（图一、图二），大致总结一下其中的逻辑：
一、团队问题解决能力的层级
人才金字塔阐述了团队成员在解决问题能力上的不同层次，从最低效的执行者到最具影响力的明星人才，展示了他们对组织的贡献和价值。
1、第一层：无用（Level 1: Useless）
这些人即使你告诉他们具体该做什么，也很难正确完成任务。
影响力：几乎为零，甚至可能是负面的，因为他们不仅无助于解决问题，还需要大量的监督和指导。
典型问题：缺乏责任心，或者完全不理解工作的基本要求。
2、第二层：任务执行者（Level 2: Task Monkey）
只要你明确告诉他们做什么、怎么做、以及什么时候做，他们就能完成任务。
影响力：有限，因为他们只能被动执行预先规划好的任务，而无法主动思考或创新。
典型问题：适合执行性强的重复性工作，但无法承担需要灵活性和独立判断的任务。
3、第三层：问题解决者（Level 3: Problem Solver）
这些人一旦被明确告知问题是什么，能够独立找出解决方案。
影响力：中等，他们可以在既定框架内完成工作，具备一定的主动性和创造力。
典型问题：虽然能够解决问题，但往往需要上级指出工作重点，缺乏对全局的思考能力。
4、第四层：系统思考者（Level 4: Systems Thinker）
这些人不仅能够解决问题，还可以设计一整套系统来持续解决类似的问题。他们能够组建团队、建立流程，并协调资源完成目标。
影响力：高，他们的工作往往具有规模化和长远性，能够优化组织效率。
典型能力：流程设计、团队管理和跨部门协调。
重要特质：他们不仅解决眼前的问题，还会考虑如何避免问题的重复出现。
5、第五层：超级明星（Level 5: Superstar）
这些人是团队中最顶尖的存在，能够主动识别并锁定那些最重要、最值得解决的问题，并确保这些问题得到完美解决，无论是亲自完成还是通过协调他人来完成。
影响力：极高，他们专注于最有杠杆作用的问题，往往能够推动整个组织的发展。
关键能力：
发现问题的敏锐性：比起解决问题，他们更专注于找到真正需要解决的问题。
全局观和优先级管理：知道什么最重要并优先处理。
高效的协调能力：即使自己不动手，也能组织资源高效完成任务。
二、企业人才的分布大致如下：
问题员工：占少数，但需要花费大量精力管理。
普通员工：占大多数，是执行力的主体。
明星员工：人数最少，但却贡献了公司90%的价值。
三、因此，企业组织的人才核心理念应该是：
1、抛开头衔（title）名称：所有员工的首要任务都是“解决问题”，title只是表象，能力才是关键。
2、问题解决的两大核心要素：
a、发现正确的问题：并非所有问题都值得解决，找到“关键问题”是高效工作的起点。
b、解决问题：无论是亲自动手还是通过团队合作完成，都必须确保问题被解决。
3、明星员工的核心特质：他们始终处在金字塔的顶端，能够以最小的资源解决最大的痛点问题。
四、团队构建指南
在团队管理中，要问自己两个问题：
1、你是否在每日、每周、每月甚至每年都在识别“最高优先级问题”？
2、你是否有能力独立解决这些问题，或者通过协调团队来完成解决？
3、这就是一切工作的本质：找到正确的问题，解决正确的问题。
五、如何利用人才金字塔？
1、如果你是员工，目标是成为金字塔右侧的“明星员工”。
2、这不仅仅是为了升职加薪，更是为了提高你的核心竞争力。
3、如果你是管理者，你的职责是招募、培养和留住尽可能多的“右侧员工”。
4、优化时间分配，尽量减少对问题员工的投入，多关注如何激发明星员工的潜力。
六、团队中应该有多少“第五层”成员？
为了打造一支高效团队：
初创团队（创始人阶段）：你的团队应该100%都是超级明星。如果创始人本身达不到第五层，整个公司都会受到限制。
小型团队（5-20人）：至少30%的团队成员应该是第五层，才能推动团队快速成长。
中型团队（20-150人）：目标是15%的第五层成员。这些人会成为团队的中流砥柱。
大型公司（150人以上）：仅需5%-10%的第五层成员即可，但此时组织往往会因为复杂性而导致效率下降，变得官僚化和臃肿。
七、马斯克的观点
埃隆·马斯克所说：
“一家公司的输出是团队内所有成员产出的矢量和。”
这句话的意思是：
一家公司的整体表现是由所有员工的努力及其方向共同决定的。
如果用团队来类比：
1、如果所有团队成员朝着相同的目标努力（方向一致），那么团队的整体产出就会很大，类似于“合力最大化”。
2、如果有些员工的工作与团队目标不一致，或者相互抵消，就像矢量中方向相反的力，它们会削弱团队的整体表现。
3、如果一些人贡献很小或者方向完全错误，他们不仅没有增加合力，甚至可能拖累团队。
这也是组织规模为什么要小的原因，因为找到足够多的方向一致的员工并不容易。
微博用户@有个梨GPT 评价道：没有长期高强度发光发热的人才；管理的价值是在恰当的时候点亮人才，鼓足风箱，将其燃尽。
--这是目前我看到最符合我认知的对于管理和团队的观点说法。
#模型时代# 昨天看到YC总裁Garry Tan转发了一个现代组织的人才金字塔架构图。看过的硅谷公司CEO访谈可以说算很多了，发现他/ 她们的政治、技术、伦理立场不同，但是对待人才结构的观点都是统一的。人不一定很多，但是人才密度一定要高。
所以，我们看到很多AI公司估值非常高，几十上百亿美金了，但团队规模都不大，基本1000名就是极限了。我怀疑未来组织会一个人对应一个亿的估值。所以，几十人，甚至几个人的团队都很常见。而Garry Tan转发的这个人才金字塔基本就是这种团队架构的背后理论。
借助这两张图（图一、图二），大致总结一下其中的逻辑：
一、团队问题解决能力的层级
人才金字塔阐述了团队成员在解决问题能力上的不同层次，从最低效的执行者到最具影响力的明星人才，展示了他们对组织的贡献和价值。
1、第一层：无用（Level 1: Useless）
这些人即使你告诉他们具体该做什么，也很难正确完成任务。
影响力：几乎为零，甚至可能是负面的，因为他们不仅无助于解决问题，还需要大量的监督和指导。
典型问题：缺乏责任心，或者完全不理解工作的基本要求。
2、第二层：任务执行者（Level 2: Task Monkey）
只要你明确告诉他们做什么、怎么做、以及什么时候做，他们就能完成任务。
影响力：有限，因为他们只能被动执行预先规划好的任务，而无法主动思考或创新。
典型问题：适合执行性强的重复性工作，但无法承担需要灵活性和独立判断的任务。
3、第三层：问题解决者（Level 3: Problem Solver）
这些人一旦被明确告知问题是什么，能够独立找出解决方案。
影响力：中等，他们可以在既定框架内完成工作，具备一定的主动性和创造力。
典型问题：虽然能够解决问题，但往往需要上级指出工作重点，缺乏对全局的思考能力。
4、第四层：系统思考者（Level 4: Systems Thinker）
这些人不仅能够解决问题，还可以设计一整套系统来持续解决类似的问题。他们能够组建团队、建立流程，并协调资源完成目标。
影响力：高，他们的工作往往具有规模化和长远性，能够优化组织效率。
典型能力：流程设计、团队管理和跨部门协调。
重要特质：他们不仅解决眼前的问题，还会考虑如何避免问题的重复出现。
5、第五层：超级明星（Level 5: Superstar）
这些人是团队中最顶尖的存在，能够主动识别并锁定那些最重要、最值得解决的问题，并确保这些问题得到完美解决，无论是亲自完成还是通过协调他人来完成。
影响力：极高，他们专注于最有杠杆作用的问题，往往能够推动整个组织的发展。
关键能力：
发现问题的敏锐性：比起解决问题，他们更专注于找到真正需要解决的问题。
全局观和优先级管理：知道什么最重要并优先处理。
高效的协调能力：即使自己不动手，也能组织资源高效完成任务。
二、企业人才的分布大致如下：
问题员工：占少数，但需要花费大量精力管理。
普通员工：占大多数，是执行力的主体。
明星员工：人数最少，但却贡献了公司90%的价值。
三、因此，企业组织的人才核心理念应该是：
1、抛开头衔（title）名称：所有员工的首要任务都是“解决问题”，title只是表象，能力才是关键。
2、问题解决的两大核心要素：
a、发现正确的问题：并非所有问题都值得解决，找到“关键问题”是高效工作的起点。
b、解决问题：无论是亲自动手还是通过团队合作完成，都必须确保问题被解决。
3、明星员工的核心特质：他们始终处在金字塔的顶端，能够以最小的资源解决最大的痛点问题。
四、团队构建指南
在团队管理中，要问自己两个问题：
1、你是否在每日、每周、每月甚至每年都在识别“最高优先级问题”？
2、你是否有能力独立解决这些问题，或者通过协调团队来完成解决？
3、这就是一切工作的本质：找到正确的问题，解决正确的问题。
五、如何利用人才金字塔？
1、如果你是员工，目标是成为金字塔右侧的“明星员工”。
2、这不仅仅是为了升职加薪，更是为了提高你的核心竞争力。
3、如果你是管理者，你的职责是招募、培养和留住尽可能多的“右侧员工”。
4、优化时间分配，尽量减少对问题员工的投入，多关注如何激发明星员工的潜力。
六、团队中应该有多少“第五层”成员？
为了打造一支高效团队：
初创团队（创始人阶段）：你的团队应该100%都是超级明星。如果创始人本身达不到第五层，整个公司都会受到限制。
小型团队（5-20人）：至少30%的团队成员应该是第五层，才能推动团队快速成长。
中型团队（20-150人）：目标是15%的第五层成员。这些人会成为团队的中流砥柱。
大型公司（150人以上）：仅需5%-10%的第五层成员即可，但此时组织往往会因为复杂性而导致效率下降，变得官僚化和臃肿。
七、马斯克的观点
埃隆·马斯克所说：
“一家公司的输出是团队内所有成员产出的矢量和。”
这句话的意思是：
一家公司的整体表现是由所有员工的努力及其方向共同决定的。
如果用团队来类比：
1、如果所有团队成员朝着相同的目标努力（方向一致），那么团队的整体产出就会很大，类似于“合力最大化”。
2、如果有些员工的工作与团队目标不一致，或者相互抵消，就像矢量中方向相反的力，它们会削弱团队的整体表现。
3、如果一些人贡献很小或者方向完全错误，他们不仅没有增加合力，甚至可能拖累团队。
这也是组织规模为什么要小的原因，因为找到足够多的方向一致的员工并不容易。
微博用户@有个梨GPT 评价道：没有长期高强度发光发热的人才；管理的价值是在恰当的时候点亮人才，鼓足风箱，将其燃尽。
--这是目前我看到最符合我认知的对于管理和团队的观点说法。
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