开设了一个讲消费品数字战略的分享社群，
一般安排在周四晚8点进行直播，
除了我以外也会经常邀请一些其他商学院的老师来做些客串，
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堂吉诃德现在可不是家折扣店，这篇文章同样出自最近的一次日本调研🧐

之前我去日本做了一些深度调查，虎嗅转了，又认识到不少新朋友🥳

经常做客美妆内行人，第一次在即刻分享我的播客，大家来围观😄

很多朋友都会关心说，国内的消费业态是否会走向日本模式，日本的消费中有哪些是我们可以借鉴的？为此，我前阵子特地去日本当地待了20天，各种考察后，我认为我们消费的未来绝对没有可能是日本模式，甚至完全不同。我在这里简述我的发现和逻辑。
日本消费经济的旺盛主要依托于两个大的前提：
1.线下生态的同质化包容性
2.旺盛的旅游业丰富了商家的利润
以上两个前提，我们都没有。
我需要解释下，为什么日本市场会具备这两个性质。
日本的产业结构的分工化非常细，这方面和我们对日本产品的感知是一致的，比如你在日本的街头竟然可以看到有寿喜烧店主打“静冈县的雌牛牛肉”这样的卖点。这种碎片专业的特点导致日本形成许多细小的产业集群分散在全国各地。在商品服务整合的过程中，就对经营者提出了高通勤的要求，这一方面催生了我们现在看到的日本铁路，也创造了人员的高流动性。
这些高流动性使得几乎每一个车站都具备一个完整的商业生态，每一个商业生态的产品虽然从功效上看都是同质化的，但由于不同车站服务的是在地客户，使得每一个商家都至少可以以小规模经营的方式活下来。
这种商业风貌再结合日本独特的文化属性形成了巨大的国际社会吸引力，大量的旅客带来服务业的顺差收入，使得实体经济长期繁荣。
反观国内的情况，电商的高速发展挤压线下生态的生存空间，并且衍生出一系列更大的问题。我们可以把电商看作是一个几乎“透明”的对称场，消费者可以快速触达其中的任意商品，这意味着把所有的商品“同时”摆在消费者面前比较，在功效消费观念浪潮的驱使下（尤其经济下行时），获得对比优胜的品牌会侵占绝大部分市场，进一步形成更加严重的垄断效应，压缩其他产品的生存空间。
且我们当下的消费生态和文化吸引力不足以吸引大量旅游性质的服务顺差（我们只有逆差）；电商的过度发展一方面摧毁了实体经济在经济下行时的抗风险能力，这种能力就是同质化的包容能力，另一方面也使得对外旅游服务顺差的不可能。
所以我们的消费经济情况特殊，与日本彻底不同。

具体大家可以看正文😌

关于品牌经营得是不是好，我们觉得不能只是看销售额或销量的涨跌；尤其是在市场逆行的时候，许多品牌为了保住自己的营业额会使用一些逆周期措施，比较常见的有大力打折促销，或是寻找大量经销商散货，但这两种方法通常只能暂时稳住业绩，一旦用力过猛，就会出现更大面积的业绩下滑，这次的分析我们从品牌如何利用淘系内渠道的角度解释了咖啡大类前6名品牌各自的经营策略，并阐释他们未来可能的走向，大致结论如下：
雀巢，星巴克：大型集团的职业经理人通常都会倾向于相对保守的经营策略，可以发现他们的天猫和天猫超市份额变化不大，很可能是延续了长久以来的销售策略；为了对冲天猫和天猫超市衰弱带来的损失，加强了经销商势力，以便使品牌整体销售额表现稳定
隅田川：品牌面对业绩压力使用一种集中型的策略，首先减少了天猫超市的份额，这样的做法好处是降低了自己和自己价格竞争的压力；缓慢打开经销商销路。由于分销势力总体较小，缺少销售缓冲带，导致品牌业绩收到更直接的经济冲击
麦斯威尔：长期依赖分销，尤其是天猫超市，或已使得品牌在毛利上没有腾挪的空间；为保全整体业绩只能寻求大量经销售代为销售产品，这种做法加速了品牌力的消失，使得天猫平台的销售严重疲软，落入功能化陷进导致销售加速下滑
illy：去天猫超市为天猫店留出了更多的生存空间；为了保证品牌整体的规模，加速经销商渗透在短期内对品牌的影响可能没有那么大
AGF：短期内的分销水平甚至超过麦斯威尔的水平，可以猜测品牌内部追求增长的动力强劲，但这样做的后果很有可能步麦斯威尔的后尘
拉长时间线，不要只看当下这一遭，这些品牌中，我们反而认为隅田川和illy将获得更为可持续的发展。

我们破天荒地做了一次关于咖啡市场的分析，使用了一个比较新奇的角度：观察不同品牌之间的渠道组合策略（淘系），来推导出一些结论，其中比较重要的信息如下：
1.市场2023年较2022年销售额跌幅高达21%，其中以天猫超市为代表的平台卖家损失最大，以天猫为代表的企业卖家损失其次，以淘宝为代表的个人卖家损失最小
2.2022年是线上（淘系）咖啡市场内卷的元年，也是在数据可见范围内最激烈的一年，2023年大部分品牌或已进入无利润或负利润阶段
3.2022年同时也是头部市场格局稳定的最后窗口年，大影响力品牌短期来看已经巩固了自身的市场地位甚至达成垄断的局面
4.天猫超市的生存环境在2年间急剧地恶化，也有一小部分的品牌选择更为灵活的分销形式，和经销商合作，这也进一步解释了窜货现象有所增加的现状
5.从2021年开始，淘宝（由经销商创造的销售额）正持续侵占天猫超市的份额
6.个体咖啡消费品创业（特色产品）的机会窗口正在关闭，营业环境压力倍增
咖啡市场的现状和未来是相当不理想的，我们预计在2024年，市场将率先出清一批财务状况并不好的发展中品牌，这些品牌大多经营大众化的产品，它们在成本，资金和营销技术资源上都不具优势，原先是大影响力品牌的附庸，如今，份额都会被大公司蚕食殆尽；另一头，特色产品的生存情况也急转直下，它们原本维系着若干以品味为中心的市场，这些市场和大众市场不交叠所以进水不犯河水，但在消费者可支配收入持续下降的情况下，有多少人仍然会为品味溢价，就具有了很大的不确定性；我们认为，其中一部分新创立的，缺少品牌沉淀与根基的高价品牌或先面临经营上的危机。

很高兴这次thom browne20周年受到邀请，总算是和thom 本人合上照啦！还拿到了专属签名和限定catalogue❤️🤩

写了个经济文，详细一下什么叫利润表衰退

今年618珀莱雅的确取得了不错的好成绩，导致市场的关注度很高，这使得我们花了点时间去深入研究了珀莱雅；但是我们的研究显示，珀莱雅的增长几乎全数来自营销活动的增加，通过引入力度更大的折扣和套组，虽然可以在短期内拉高品牌的销售额并抬高笔单价和客单价，但这却是以稀释用户终生价值为代价的，这样的经营行为对消费者的复购周期造成了破坏，将进一步造成营销支出的提升。
我们认为以当前的态势往后，在竞争格局和品牌产品线投入变动不大的情况下，珀莱雅恐在明年（2024）第二季度前后陷入增长瓶颈。
以下为大家梳理一系列珀莱雅近期战略行动：
品牌通用大战略
①押注护肤市场，战略性放弃彩妆
②为了对抗销量的损失，品牌在业务判断上实施价格（毛利绝对值）优先，规模其次的价值观
转型过程（2021-2023年）
①品牌欲发展产品大类上的第二曲线，并在早期主要从面膜中撤出资源加持防晒产品的推广
②由于防晒产品（主要是羽感防晒）出现品控危机，意味着珀莱雅在品类上的转型遭遇失败
③品牌不得不把一部分资源继续被动投入到面膜的销售中，主要担心彻底失去资金支持的面膜业绩下滑会影响全盘生意，且大面积削弱品牌影响力的半径并引发一些不能预测的风险
④整个转型过程中，品牌对于面部精华和面霜的投入不减反增
精华品类现状（重点描述2021-2022年，当下几个重点品类的行动几乎一致）：
①精华（相信其他重点品类亦是）不仅提供了价格增量，同时也提供了销量上的增量；但总体销量连年萎缩证明重点品类的增量长期不能消弭弱势业务带来的负面影响
②精华品类深度贯彻品牌的高价策略，分别通过推出大规格产品（50ml），单品涨价（红宝石系列），推出高单价产品（保龄球系列）和套组化促销的方式来实现
③大规格产品和套组化促销的方式联用构成精华类目的主要销售，深度的促销折扣也是拉动销量的重要原因
④红宝石系列产品陷入增长瓶颈，一方面由于涨价造成原始积累的客户和需求之间的错配，另一方面，相对其他系列较深的促销力度很可能快速消耗掉老客户的价值
⑤双抗系列产品唯恐在增长瓶颈边缘，源力系列还未出现大面积的放价仍在成长期

下篇，建议一并阅读