于冬琪: 最近看了一些对DeepSeek梁文锋的采访，看到他讲DeepSeek创新能力的来源，让我想起了字节和华为。 不同的是， 会在DeepSeek发生的创新，却更难在字节发生。 华为和DeepSeek解决的创新机制问题，恰恰是曾经导致字节差点错过了大模型的问题。 1、 在梁文锋的讲述中，DeepSeek喜欢的人有三个核心标准。 他自己说出来的有“热爱”和“好奇”。 他自己没直接说，但是明显在照着招人的，是“高素质”。 大多数人的热爱和好奇心，会随着年龄磨灭，因此，他喜欢招没什么工作经验的年轻人。 高素质则直接体现为考试成绩，所以，他选择的年轻人几乎一水是清北等名校学霸。 这样的用人标准，和华为、字节实在是很像。 年轻、学霸。 这样的人，在选择工作时，会更容易被一个在解决有挑战难题、和有使命的环境所吸引。 DeepSeek、华为和字节，也都提供了这样的环境。 2、 但是，不同的是，字节也拥有大量符合DeepSeek标准的人才，历史上，却不要说大模型的架构创新，甚至于在2023年，ChatGPT一鸣惊人之前，字节都没有注意到通用大模型的机会。 在各个大厂跟进通用大模型时，字节几乎是启动最慢的一家。 为什么拥有同样的人才，创新能力会表现出这么大的差别呢？ 23年时，我和一位字节的算法同学有过深度交流，他描述了他的处境。 他在加入字节前，就一直在做前沿算法研究。 当时之所以加入字节，是因为看到算法在字节，有着远远领先于其他大企业的应用范围和应用深度——他当然渴望自己的技术能够有机会改变世界，就去了字节。 不过实际加入之后，却发现和想象中很不一样。 因为字节有着2-3个月一次的OKR压力。 如果连续两个OKR周期，他交不出能影响数据的产出，他会有麻烦、他的leader也会有麻烦。 他想做的类似DeepSeek那样的改造到架构层、甚至于到科学层的很多研究，最大的问题就是“周期长”，常常需要以年计的时间，短期内根本不可能看到效果。 见效周期漫长，也是很多大一点的创新共同的特点。 那好，周期长的项目，有没有可能先做个论证，把大项目拆小，拆出几个过程节点和过程指标呢？ 如果这些过程节点和过程指标得到公司的认可，到了OKR周期，他只需要交付过程指标，也能过关。 这也是长周期项目常见的解决方式——做个论证，拆一下过程。 但是，他试了一下会发现，越是重大的创新，越难论证明白。 也不难理解，很多创新之所以重大，就是因为超出大多数人的想象、大多数人并不能理解，更不敢相信。 最后的结果是，他自己和周围的小伙伴，必须花80%的精力做那些确定能在OKR周期内交出数据的项目。 至于自己想做的科研，不好意思，只能自己挤时间、作为兴趣做。 而字节的工作压力越来越大，慢慢这样的业余时间也不复存在了。 结果就是，同样高素质、有热爱和好奇的人才，在字节和在DeepSeek交出了不同的结果。 3、 我意识到，背后其实反映了一个字节缺失的创新要素，就是“信任”。 字节无处不在的竞争，传递的是对员工的“不信任”。 在竞争压力下，管理者对员工的管控、不敢让员工探索太激进和周期长的方向，一样是“不信任”。 还有当他加入字节时，字节已经有了精细化的分工——虽然精细分工的出发点可能是为了专注。 但是当权限分散、一个创新者要说服一个又一个资源方才能获取资源时，不是每个资源方都能理解创新者的构想，创新者的想法也很难符合每个资源方的利益——从资源方的反馈中，创新者能感受到的，还是“不信任”。 不信任成为了阻碍创新发生的阻力。 所以，字节在很长时间里，容易推动的只有“快速见效的微创新”，或者“领导者已经意识到价值的创新”。 那位字节的朋友说： 他周围的小伙伴们，很多人是喜欢看论文、喜欢做研究的，有人很早就注意到了通用大模型相关的论文和进展。 很可能也有人想尝试。 但是，碍于竞争压力，自己想生存，不能做；又说服不了管理者，无法完成对效果的论证；同时也几乎不可能攒出实现需要的大量资源。 就只能当没看到。 结果就是字节大模型一度的落后。 4、 这个问题，在DeepSeek和华为是怎么解决的呢？ DeepSeek给了团队巨大的信任和授权。 梁文锋说： DeepSeek每个人对卡和人的调动是不设上限的。 有想法就可以做，不用审批。 也没有层级和部门，任何一件事儿，只要两个人都有兴趣就能一起做。 华为也同样，给了科研人员巨大的信任。 在华为，绝大多数人还是要做实施和工程，没有管控和压力不现实。 所以，华为的选择是将科研和实施分开。 有一批科学家——分布在世界各地，大量不同的实验室——会提前8-10年做研发。 在8-10年的时间跨度下，不要说改造架构，很多基础科学的研究都有可能完成。 对这些科学家，华为没有指标、没有考核，给了钱就交给科学家自己管理和决策。 这些科学家，拥有着华为几乎无条件的信任。 信任的给予，导致了创新，特别是高风险、长周期创新可能发生。 因此，很多科学家们自己想做的创新，会在华为变成现实，也帮助华为一点点建立了技术优势。 那问题就来了：我万一信错了人怎么办？怎么挑选出值得我信任的对象？ 华为会在信任之前，进行面谈和考察。 如果是重要一点的人，要任正非自己面试。 虽然不知道华为的考察点。 不过我相信“热爱”和“能力”肯定同样不可或缺。 而且，也因为华为和DeepSeek有稳定的、渴望实现的愿景， 这个愿景给了他长期专注的方向。 在这个方向里，整个组织会越来越懂、领导者也会越来越懂。 如果遇到需要论证的情况，因为懂，更容易建立信任和被说服。 5、 这也是我意识到的能做出突破式创新的三个要素： 第一，热爱、好奇、高素质的人才。 第二，对人才充分的信任。 第三，明确的愿景与组织专注的方向。 这三个要素，特别是前两个要素缺一不可。 国内很多企业，不能理解曾经Google让员工拥有大比例的空闲时间、可以做自己感兴趣的任何事儿。 乍一看，这会导致巨大的浪费。 但这恰恰是对人才的信任投资，也是Google早期创新能力的来源。 后来为啥Google这个做法玩儿不转了呢？ 因为人才上放水了，随着人才标准的降低，越来越多的人利用公司的信任摸鱼、而非创新，这个时候整个组织的创新氛围也就难以维系了。 说回字节，字节在通用AI表现上的转变，关键点之一是张一鸣亲自下场。 因为只有他，才在字节拥有着绝对的被信任。 不过，重大的创新不可能仅仅靠老板一个人完成。 此刻，我不知道字节还有多少可被赋予这样的、接近绝对的信任的人。 只有这些人，才会成为驱动字节重大创新发生的可能力量。 而对于手握如此巨大预算的字节，我觉得，比起把钱花在增长、薪资上，对于通用大模型，可能更应该把钱花在“信任”上。 6、 对于创始人来说，给出这样的信任始终是难的，需要先建立一个标准，去筛选那些可被信任的对象。 所以小米才会给DeepSeek的员工开出千万年薪。 因为毕竟她在DeepSeek证明过自己，给了小米信任的基础。 不过， 我一直觉得，这个选择信任对象的标准中，通常最内核的，就是梁文峰的三个要素：热情、好奇心、基础素质。 7、 人才、信任、愿景，这三个要素，恰恰也是我看到DeepSeek具备的要素。 用梁文锋的话说： 国内的优秀人才是被严重低估的。 这些人才主要的追求也不是钱。 在我看来，这些被低估人才最渴望得到的“报酬”，不是薪资，而是“对自己的信任”和“能支撑自己实现梦想的资源”。 不过，对于企业来说，这也是比工资更大的代价——毕竟工资有上限，信任的风险常常没有上限。 信任，也是优秀人才最渴望获得的对价。