当你看到「在行」上这位学员的评价，你会觉得这个事情值得你干一辈子。

力合科创新搭的智慧物联生态馆，从设计风格上来看很像深圳科创学院的风格。

人生三个最重要决定：在哪儿生活、从事什么职业、经常和谁在一起。决定了大部分生活质量。选择大于努力，性格决定命运确实是有一定道理的。感谢这么多年伙伴们的信任和支持，让我们持续走下去，持续发现问题解决问题！

中秋节前深圳走起，仍然是去硬核科技创业公司一线做发现问题解决问题。从近四年一线做人才Mapping的情况来看，硬核科技竞争的下半场，将从数量追赶转向质量超越以及标准制定，也就是说，再往下走那就拼的是：人才的密度、资本的密度、资源的密度。早上在机场复盘了近五年见过、聊过的硬核科技的CEO，这其中有近50%的人是传统的老师、教授创业，从持续跟踪的情况来看，他们的创业很难体系化和规模化，自然在商业化以及独特性上打了折扣。从这个点倒推再看内部的组织结构以及人才的招聘与配置就会发现，常规执行大家可以干，要是让部门一号位有想法，有策略那是非常难的。如果仔细深挖这个问题，会发现这是两个主要原因带来的。一个是CEO脑子仍然处在「实验室」的阶段，大白话讲就是：围绕老师的科研项目展开工作，这样典型的PI制（课题组长负责制）的基本模式很难让从真正商业职场拼杀出来的伙伴加入后有更多的发挥空间。另一个是硬核科技赛道都比较新，大家都在探索阶段，所以需要在PR、GR、客户关系管理、商业化等多方面做全面探索及尝试，很多大厂来的伙伴都是在互联网大厂工作超过五年的人，大家习惯性的会把过去的思路及套路拿过来应用，结果就是CEO从自身专业Know-How上不理解，自然也就很难给到强有力的支持，伙伴们自己也没有那个级别的研究欲望以及在硬核科技赛道拿到大结果的成就动机，所以就变成了四不像的平庸执行。其实从我这么多年在人力资源一线的实践来看，无论你创业的赛道是啥，商业模式怎么变，最核心的都是“人的转化”。谁能更快更早的找到更多、更好的好苗子，然后培养他、转化他、成就他。谁的组织会跑的更快，效率更高。如果从结果来倒推我们就会发现，这些好苗子和CEO在一起不用很长时间，只需磨合个一年半载，就会让其眼界、思维、决策力有很大的提高。这样的双赢局面才是我最期待看见的！

不管你是策略产品经理，还是策略运营或者其他职位。“策略”这两个字都不应该是某个具体职位，从人力资源-胜任力模型的角度来看，它应该是一个思维习惯，或者说是一种工具模型，就像武侠里面的内修一样，它应该伴随你的整个工作过程。

好好培养人是需要花费大量时间及精力的，在这点没有想清楚之前，不建议创业公司招聘管培生及助理类的岗位。

其实你的职业发展里应该是充满“麻烦”的，在这些麻烦里有参与感，有掌控感，有真实感，也会有秩序感。但如果当下你只会算单位时间内的ROI，要高性价比。那上帝也会和你计算。从这么多年一线面试的情况来看，其实你省掉的那点麻烦，可能刚好是职业生涯中最能滋养你的部分。不要因为麻烦、陌生、未知、太贵了等抗拒要素，就把一些重要的人和事儿拒之门外。当我们不再轻易跳过一些「必要」的麻烦，不再凡事追求超高性价比的时候，我们的职业生涯才会迎来正确的态度以及更多的转机，也许你只需要一次机会，它来了你准备好了，这一关也就过了。这些年我一直建议我的伙伴们，要多见面，多表达，多行动，不要患得患失，难道一直少花钱、少费劲、少麻烦，就是你想要的最优解？我近期经常把十年前面试过的伙伴写的内容做重新复盘，当下再看他们的职业生涯，大部分人验证了我的观点：求短短不得，求长长短皆得！

在当今的商业职场中，作为拥有职业性及专业性的面试官你需要始终牢记一点，那就是你面试这位伙伴的目的，是为公司招聘到优秀的人才。如果你的眼里只有与你的相似度高（比如：教育背景、地缘文化、过往经历、兴趣爱好、性格倾向、处事风格），而没有与“岗位”或“目标”的高匹配度。那这个人只能说阶段性适合你而对公司当下的业务发展其实帮助不大。

Peter，那我的领导不专业怎么办？如果你能从我给你写的近2000字的回复中，延伸出这个问题来，恭喜你。你已经和大部分只把AI产品经理当成一份工作、只求用工具简单解决问题就能混到工资的人拉开了距离。你是一个真正有求知欲且尊重专业不患得患失的AI产品经理，只要保持这个劲头走下去，我们定期做碰撞，这个行业会给你应该有的回报。

你在商业职场中真正的安全感，往往都来自于充分体验大量的不安全感。

你有什么样的工作习惯，有什么样的输出，有什么样的表达，就会有什么样的合作伙伴。