当你看到「在行」上这位学员的评价，你会觉得这个事情值得你干一辈子。

滑冰⛸️，持续⛸️

有十年海外业务（美洲、东南亚、中东、欧洲）经验，做的都是泛娱乐直播/语音社交/游戏产品，对收入、用户增长、留存等核心指标负责。这样的候选人在2024年年初和我面试后对AI领域产生了极大的热情，之后在2024-2025年有了两次0-1搭建AI产品的经验。理工科的背景+之前养成的逻辑分析能力让他对于AI模型的基本原理有了更深的理解。今天有了一个AI 角色扮演类产品0-1的机会（AI产品负责人），年薪酬包：50-60W，基于这个机会我们将开启2026年的深度合作。他这种抗压能力强且结果导向型的职场人，一旦有了外部合作伙伴的支持，再加上自己历练了两次后拥有的全盘运营意识，怎么可能薪酬会一直锁定在50-60W呢？期待他年后入职的表现，30来岁年富力强正是拿结果的时候，加油！

作为高管级别的候选人，既然你的第一志向是选择加入创业公司，得到那个级别的历练获得非线性的成长，那就别在“福利”这个点上做过多的掰扯。在我和创业公司的CEO沟通的时候都会明确这个点，咱们现在是创业的初期，成本和现金流紧张，这个时候CEO大概率会把有限的现金资源投入到更多人员和业务上，这是当下最简单有效的做法。所以我们在人力资源方面的福利策略是啥？答：极简福利。公司只提供必须的、法定的福利，以及能够带来竞争力的福利，比如特定的办公环境等。其他的，没有了！

不管你的公司是10人、100人还是1W人，只要你的企业还活着，它就需要优秀的人力资源。这点在创业公司身上体现的非常明显，招聘与配置永不停止！今天看到了一个人形机器人的排行榜，在这Top20人形机器人公司中我只合作了一家，争取2026年再合作一家。在合作的过程中，我们除了讨论招聘优秀人才，还会定期碰一下招聘过程中所消耗的成本。目前机器人赛道竞争激烈，大家处在玩命奔跑阶段。定期复盘一下“消耗”的逻辑对于财务预算（指向融资节奏）很重要。在这个局里，我们重点关注的有招聘成本、选拔成本、录用成本、培训成本、离职成本与重置成本。细账一算发现有三块实在太高了，我们已经找到了可以节省并且还能达到效果的办法与路径，这可比上来就用野蛮式的减员增效强太多了。

面试2B赛道的销售经理，在面试中追问了他这8年销售工作中最困难纠结的时刻是啥？他告诉我是要见一个大客户的CEO。那个时候自己年轻，担心和CEO聊不好，对业绩和公司有影响。我又追问，后续你是咋解决这个问题的？他说经过自己的+1的讲解和心理按摩，他最后拿出来的思路是奔着学习的态度去聊的。我笑着问他结果咋样？他说反馈一般。我说，猜到了！你这个思路明显是错的，你见的是一家公司的CEO，不是老师啊。见CEO不是让你光去听的，人家那个级别营收的CEO哪有时间给你普及基础知识和教育你。你得想想有啥可以分享给CEO的。不知道我的判断准不准，现在和你确认一下，我猜测你大概率是不会有第二次见到他的机会了，对吗？他说：是的！老大把这个客户从他的CRM中强行拿走给别人了。在去见这个级别客户的核心决策人的时候，你得做准备工作。让他在这个细分的领域（你们产品所在的领域）讲出自己日常工作和管理的困惑，准备好给他可能需要的方案或洞见，让CEO见到你觉得是有价值的。如果这个时候你对自己的能力和勇气有客观真实的评估，自己确实没这个本事，但客户确实还在你这里，你就不能一个人去了。就要约上老大们陪着你一起去，你们打配合的过程既是拿结果的过程，也是你学习的过程。你做销售经理8年了，目前管理的客户仍然是中小客户，还没有走到KA，和这个点是有关系的（听到这里后，飞书会议的另一端，他开始低头做记录了）。

「人际敏感性」这个点在客户关系管理的部分中经常会起到关键作用。从人力资源这个工作来看，其中涉及到“客户关系”的部分，主要体现在招聘、薪酬，还有辞退，在这三个部分中，这个点会有很大的发挥。这个发挥并不是和候选人/员工简单聊聊，而是会全面触及政策设计和落地细节，为啥有的公司招聘动作做完后会被候选人在网上吐槽，为啥有的公司做点薪酬调整就是落不下去，为啥你在和员工聊辞退的时候员工会报警？客观的说，都和这点有关系。之前有人问过我如果提高「人际敏感性」的话题，我个人的建议是“学习”。学啥？心理学、组织行为学、哲学和宗教，习啥？多去和高手、专家以及可能涉及的“客户”交流，回来做复盘，从一部分伙伴们实践后的反馈可以看出，不用半年就会有大变化（非常显性）。那为啥有些人说自己学习了却没变化呢？那是因为ta压根儿就不想改变，ta的脑子里只有自己！

对组织内高潜人才和外部合作伙伴使用就是要大胆、果断、相信，否则他就会变成别人家的高潜人才和合作伙伴。这些年在我聊过、见过的创业公司CEO中就发生过多次这样的情况。他们的犹豫不决和格局不够，本身就是组织建设的大忌。

和微软小冰（北京小冰红棉科技）出来的HR聊还是很有意思的，看似这次面试我们是在聊战略性招聘与团队搭建（产研、AIGC、商业化。主要是针对 NLP、大模型、生成式 AI 等核心技术方向，以及海外内容运营、短剧内容制作、海外商务商业应用方向），其实我们也是在聊她们的产品和她曾经招聘过的一些产品、产品运营及算法岗的人员画像。聊到最后的时候她说自己赋能都赋到了支持产品内测、撰写Prompt、Agent数据分析了，我说这个你是真的牛了。以她的背景和过去三年的AI赛道落地经历，拿个年薪酬包50W没啥问题。

为什么让你年底的时候做准备，年后招聘旺季去跳槽。不是因为你能力不够，也不是你不努力，而是通过我们的沟通，我可以清晰的给到判断，你已经被困在了一个根本不可能翻盘的组织结构里了。

早起第一个面试：华为技术-合作伙伴发展总监（150W的年薪酬包）。在我们沟通的40分钟里，还是聊了很多话题的。其中有一个点让我印象深刻，那就是对于「快速增长」这个点的追问。常规表达的方式更多的是用数字和比例来回答这个点，而他并不是从这个角度来阐述的。他选择的方式是：业务快速增长（数字和比例等）、愿景清晰、路径清晰、进度表清晰。当然我也很好奇，他为啥会有这样的表达。再回头仔细看他简历中华为9年的工作履历，这里既有战略与Marketing的职位，也有硬件出海区域国家负责人的职位，还有产品解决方案的职位，在经历了这么多的职位后，他才对“快速增长”有了这么深的理解。可见在大厂内部，有节奏、有规划的“活水”对一个人的成长有多大的帮助。