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#我的剧场体验 谢欣《静地回升》
没看太懂 懵懵懂懂感觉有梦境有闪回，音乐比较平缓，没控制住睡着了……
没看太懂 懵懵懂懂感觉有梦境有闪回，音乐比较平缓，没控制住睡着了……
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💃🏻今日份练舞：《王招君》
失眠大半夜，为了这首喜欢的曲子冲到舞室，一曲学完，又了坚持的动力。工作的小起伏也让生活里的快乐更欣慰。
哪有一帆风顺，不过是过尽千帆继续向前⛵️
失眠大半夜，为了这首喜欢的曲子冲到舞室，一曲学完，又了坚持的动力。工作的小起伏也让生活里的快乐更欣慰。
哪有一帆风顺，不过是过尽千帆继续向前⛵️
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🧐今日份思考：创业公司组织管理思考
【为什么有些任务可以落下去，有些落不下去】
- 任务的出发点是什么：是个人诉求还是组织诉求
- 外部市场环境或者内部组织建设要解决的痛点是什么
- 谁有想法知道怎么做
- 谁有能力去实现这些想法
- 对方的优先级如何，是否有足够时间完成
【组织内部的资源如何有效配置】
- 业务团队：让业务上下游紧密相关的职能尽可能减少沟通成本
- 职能团队：让相同专业背景的人可以沉淀经验复用能力
【个体如何在跨部门协作中抓住机会】
- 部门是人为设置的，部门汇报线也是从上到下设计的，核心是主线任务能聚集，对于涉及到多个部门协同的任务，单看优先级不高，但往往复杂度和对于公司新业务探索或内部新能力建设有产生新价值的可能。
- 对于有意愿在职场上做出新探索的人来说，这些难啃的骨头反而是挑战更是机会，如何在内部这么多资源里，慢慢结合自己的理解和对于公司业务发展的感知，串出一些脉络，推动沟通成本更小，让相关的协作更顺畅，或者推动经验能力复用，让组织的能力得到提升。
【中层的关键作用和缺位弊端】
- 作为个体，若是没有想法能力一般，高执行力是一个生存策略，换句话说约等于不做判断，上级说的直接听话照做，上级的要求不做分析过滤直接往下，约等于直肠子，看似一段时间保障了执行，但由于上级的信息并不一定有足够的一线信息，做出判断的信息不足带来的分析也可能存在需要从下往上完善的空间，但若是个体不做思考，只是单纯任务，作为大头兵阶段还好，足以靠忠诚存活，对于带小团队的人来说，对于组织反而是造成领导缺位了。
- 之前探讨如何高效开会，国央企经验的朋友建议“结论-分析-事实”的结构，一线了解事实，中层进行信息分析，高层给出决策建议，一把手结合更高维度的思考判断或者信息网，做出对企业价值最好的决策。对于中高层，你单次的分析建议不准并不会被批评，但不给分析建议反而是不作为要被批评。这样中层的压力就来了，不给建议单次被批评，给了建议思路不对，前几次还好，屡次这样也会渐渐失去高层的认可。
- 这样的机制如果可以运转起来，可以逐渐让在思考有能力的中层逐步提升判断力和有动力去了解梳理清晰事实，加上个人结构化的分析后给出极简的汇报内容，由高层综合做出更有利于公司发展的判断；如果没建立起来，还是停留在大头兵思维的中层，就会让原本该中层干的工作上移到高层，结果看似行动力得到落实，但高层把原本用来思考战略方向和策略打法的时间，消耗在了原本中层该做的事情上，造成高层忙到飞起各种扑火了解细节，中层能力成长慢且由于高层问的很细不断让一线把报告写的很细，一线由于信息不全忙到飞起写报告，却总是一拳打到棉花上有劲使不上。高层越来越累，一线报告越写越多，组织内耗和管理成本越来越高，也是创业公司人员快速扩张过程中，要去真实面对和解决的问题。
- 至于解法尚在探索，至少沿着“结论-分析-事实”的路径，要求中层做结构清晰的简化汇报，对于从创业初期逐渐过渡到正规化管理的企业会有些帮助；但如何避免高层被过渡粉饰的信息误导，产生看似很有逻辑实则真实需求和痛点被掩盖，需要再花时间去了解真实的一线；能有这种幸福的烦恼的估计都得是上市公司了，大多数企业可能还在苦于中层缺位，系统性解决估计还得是回到完善人才梯队和人才培养上了。
【为什么有些任务可以落下去，有些落不下去】
- 任务的出发点是什么：是个人诉求还是组织诉求
- 外部市场环境或者内部组织建设要解决的痛点是什么
- 谁有想法知道怎么做
- 谁有能力去实现这些想法
- 对方的优先级如何，是否有足够时间完成
【组织内部的资源如何有效配置】
- 业务团队：让业务上下游紧密相关的职能尽可能减少沟通成本
- 职能团队：让相同专业背景的人可以沉淀经验复用能力
【个体如何在跨部门协作中抓住机会】
- 部门是人为设置的，部门汇报线也是从上到下设计的，核心是主线任务能聚集，对于涉及到多个部门协同的任务，单看优先级不高，但往往复杂度和对于公司新业务探索或内部新能力建设有产生新价值的可能。
- 对于有意愿在职场上做出新探索的人来说，这些难啃的骨头反而是挑战更是机会，如何在内部这么多资源里，慢慢结合自己的理解和对于公司业务发展的感知，串出一些脉络，推动沟通成本更小，让相关的协作更顺畅，或者推动经验能力复用，让组织的能力得到提升。
【中层的关键作用和缺位弊端】
- 作为个体，若是没有想法能力一般，高执行力是一个生存策略，换句话说约等于不做判断，上级说的直接听话照做，上级的要求不做分析过滤直接往下，约等于直肠子，看似一段时间保障了执行，但由于上级的信息并不一定有足够的一线信息，做出判断的信息不足带来的分析也可能存在需要从下往上完善的空间，但若是个体不做思考，只是单纯任务，作为大头兵阶段还好，足以靠忠诚存活，对于带小团队的人来说，对于组织反而是造成领导缺位了。
- 之前探讨如何高效开会，国央企经验的朋友建议“结论-分析-事实”的结构，一线了解事实，中层进行信息分析，高层给出决策建议，一把手结合更高维度的思考判断或者信息网，做出对企业价值最好的决策。对于中高层，你单次的分析建议不准并不会被批评，但不给分析建议反而是不作为要被批评。这样中层的压力就来了，不给建议单次被批评，给了建议思路不对，前几次还好，屡次这样也会渐渐失去高层的认可。
- 这样的机制如果可以运转起来，可以逐渐让在思考有能力的中层逐步提升判断力和有动力去了解梳理清晰事实，加上个人结构化的分析后给出极简的汇报内容，由高层综合做出更有利于公司发展的判断；如果没建立起来，还是停留在大头兵思维的中层，就会让原本该中层干的工作上移到高层，结果看似行动力得到落实，但高层把原本用来思考战略方向和策略打法的时间，消耗在了原本中层该做的事情上，造成高层忙到飞起各种扑火了解细节，中层能力成长慢且由于高层问的很细不断让一线把报告写的很细，一线由于信息不全忙到飞起写报告，却总是一拳打到棉花上有劲使不上。高层越来越累，一线报告越写越多，组织内耗和管理成本越来越高，也是创业公司人员快速扩张过程中，要去真实面对和解决的问题。
- 至于解法尚在探索，至少沿着“结论-分析-事实”的路径，要求中层做结构清晰的简化汇报，对于从创业初期逐渐过渡到正规化管理的企业会有些帮助；但如何避免高层被过渡粉饰的信息误导，产生看似很有逻辑实则真实需求和痛点被掩盖，需要再花时间去了解真实的一线；能有这种幸福的烦恼的估计都得是上市公司了，大多数企业可能还在苦于中层缺位，系统性解决估计还得是回到完善人才梯队和人才培养上了。
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💃🏻今日份练舞：现代舞组合
最近舞蹈课上头，继上午1.5小时中国舞课后，下午2.5小时现代舞课，后半段累到快站不起来了…
中国舞课自己上的还暗爽，觉得自己水平显著提高了；来到现代舞课火速打回原型，各种对核心的控制，对重心的变化，旋转跳跃转圈圈。
上午刚学的踢腿转身，还开开心心顺利完成，下午直接进阶版大踢腿&换重心…直接凌乱…
下周继续！
最近舞蹈课上头，继上午1.5小时中国舞课后，下午2.5小时现代舞课，后半段累到快站不起来了…
中国舞课自己上的还暗爽，觉得自己水平显著提高了；来到现代舞课火速打回原型，各种对核心的控制，对重心的变化，旋转跳跃转圈圈。
上午刚学的踢腿转身，还开开心心顺利完成，下午直接进阶版大踢腿&换重心…直接凌乱…
下周继续！
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