和朋友聊天了解到，各类补贴带来的繁荣严重影响了今年okr制定。

关于小工具诞生的一点思考

从整体路径上来看，小工具一定是始于redskill的。

小红书也许是全中国数码科技类创作者含量最高的平台，不管是各类的黑客松、还是开发者大会，这类的内容小红书的头部创作者一定会第一时间跟进。
在年初的open claw风潮来临时，也许内部的一部分人就注意到了这个机会，当时最大的现象就是有很多创作者分享自己的养虾的技巧，也会分享自己的skill，猜测当时平台其实就注意到了这种现象，所以它推出了第一个产品 RedSkill。

对于创作者来说，Skill 上传的头部平台一定是类似 GitHub 这类平台，再上小红书来给自己的skill引流。但对于国内最大的问题就是需要开代理，这对于用户来说其实是一个很大的成本。于是在那个时间，出现了这个缺口，一部分用户可能想用但是用不到。作为平台来说，当时推出 RedSkill 其实就是顺理成章的一件事。

它解决了skill分发的问题，有自己先进的一方面，当然也有自己局限的一方面。作为平台来说，skill这个东西其实是一个过渡态，因为它最大的问题是，投稿的链路下 Skill 没有办法在小红书 App 里完成消费，需要跳到站外，那这个东西对于平台来说是完全不能接受的。

于是从 redskill 出发，小红书继续往下做了一件事，就是探索什么样的形式能够在站内完成消费和分发。基于vibecoding的快速进步，于是平台想把 red skill 的体验完全闭环在小红书内，形成独家的小程序生态「小红书的小程序其实一直做得并不出彩，也没有小游戏这样的业务（说不定很快会有）」，即我们现在所看到的小工具。

所以我相信在小红书推出小工具的时候，它的宏观目标其实是打造一个面向国内的、类似 GitHub 一样的分发平台，以填补国内缺少面向科技独立开发者的分发场景。这是一件值得做的事。

然而对于各类的 vibe coding 作品来说，刨除了游戏玩法和趣味测试之外，很少还会有其他的内容跑出来。这两类用户天然就能给平台带来短期内饮鸩止渴的价值：它的时长很长，复访很高，像肾上腺素一样为短期的指标带来贡献。

（说实话，如果平台真有着这么宏大的理想，最后做的事却只是喂养起了另一个娱乐测试或者小游戏，这是让我很痛心的事情。）

我斗胆评价，小工具最后会走向哪里，是一个二阶效应的问题。如果流量和资源持续向最能拉动时长与复访的作品倾斜，开发者自然也会朝这个方向生产。久而久之，从 RedSkill 出发的那个关于独立开发者的想象，可能会被收窄成几种最适合平台指标的内容形态。

到那时，平台讲清了价值，完成了消费的闭环，但给独立开发者的门关上了。

AI互动娱乐方向的坑位是真的不多
也可能是还在早起不太需要平台产品

假设装酒的容器不变，再高超工艺进步能带来的也只是更多的、更便宜的酒。
AI短剧也是短剧、AI游戏也是游戏，虽然这些看起来好像都是废话，但我确实在思考这样的问题。

AI角色也需要破碎、也需要被接住，会说“我来”和会说“别走”对于用户的情感都很重要，会哭的AI有token花。

斗鱼现在做的横屏上下滑，简直不像是正常人能想到的设计

每个人都能找到一个消耗时间自己百分之八十时间的世界。

做AI互动娱乐，不区分性向，只需要记住“人是社会关系的总和”。
女性向先有人，再补故事，故事带来规则。
男性向先塑造世界，最后落到某一个具体的人。

为了满足核心的体验，不同作品从世界中抽取不同的部分；而当这些体验达到了一个临界点，又会沿着这些联系，把世界补全。

vibe coding需要新的评价体系

vibe coding 本身是一种创造，很多人在做的过程中就得到了满足。可批评者看的却是做完以后卖不卖得出去。

很少有人拿这个标准要求别的创作。一幅画、一本书没卖出去，没人会因此否定它；软件没卖出去，却好像白做了。
之所以这样，是因为评价软件的尺子只剩下了商业价值（即使批评它的人自己大多也不卖软件，只是做软件）。

这把尺子，是过去的生产关系留下来的。以前做软件是一项大工程，要组织一批专业的人，为尽可能多的用户做工具，有没有人用、能不能卖，自然是最直接的标准。

AI解放了生产力，带来了互联网的新生产关系，而评价体系往往是后置的。

AI 带来了新的生产关系。现在，一个人花一个下午，就能给对象做个纪念日小游戏。做的人变了，为谁做也变了，软件越来越像一种表达的媒介。

可评价体系往往是后置的。作品变了，承载它们的地方却没变，还是应用商店；放进商店，就只能被当成商品，被问卖不卖得出去。

我的老板常对我说，不要用一把尺子量所有人。这把“商业”的尺子量得了商品，量不了表达。对一件表达来说，做出来的那一刻，它就已经完成了。

大厂创新业务的窘境，被组织架构塑造的产品形态。

在传统互联网“自下而上”做了一段时间创新业务了，拿到了一些成绩，也学到了很多认知。

自上而下推动一个方向，"为什么做"在立项那一刻就已经回答完了。团队证明的只是自己能把事情做好。自下而上发起一件事，难的往往不在把事情做出来，而是不断的拧绳，让别人相信这件事值得做。

立项只是第一关，立项之后的每一天都重新回答：方向对不对，价值在哪里，凭什么继续占着这几个人。

其实对我来说，证明本身并不坏。很多自下而上的想法确实不成立，持续追问能淘汰掉一部分我的自我感动。可问题在于，问题的答案通常只能借用组织已有的评价标准。而这些标准大多是为成熟业务设计的：看规模，看增长，看北极星指标的贡献，看能不能在一个汇报周期内讲清楚。

一个还在摸索的方向，被放到这把尺子下面量，自然显得又短又歪。

于是我的动作开始变形。

为了先让项目活下去，作为主R自然会去找能被看见的东西：把工具挂到主站入口换来使用量（虽然实操基本不可能），优先满足某个大合作方的定制需求，好在材料里写上"支撑了某重点业务"，再加几个演示效果好、实际用得少的功能。

每一步单独看都很合理，都是在争取生存空间。

"先保证项目活着，再说其他的。" 这句话最麻烦的地方在于它总是对的。项目没了，自然一切都是空。但"其他的"往往一直排在后面。等项目终于活下来，它已经长成了“被现有评价体系塑造的样子”。

（自上而下的项目当然也会变形，它需要去迎合上级的预期，个体在其中的作用十分有限）

我越来越觉得，组织架构决定了评价标准，评价标准牵引动作，而动作最终塑造产品形态。想知道一个产品为什么长成现在这样，只需要看谁在为探索买单。