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19 三分之一诸葛亮发布了一篇小红书笔记，快来看吧！ 😆 tJHHasVvXmmFPL6 😆 xhslink.com，复制本条信息，打开【小红书】App查看精彩内容！
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#这个图怎么看
纵轴：留任驱动要素其实就是管理者眼中最重要的（增值要素）
横轴：流失（离职）驱动要素是员工眼里最重要的（保健要素，若做不到我会走）
管理者认为员工离职最重要的三大因素是薪酬、工作灵活度和意义性；但在员工眼里后两者其实还可以凑活，让他们无法忍受的是职业发展受阻和无情（感觉不受重视）或无能的管理者。管理者在留人时一定要考虑员工的“保健”要素，一味给钱但不关心成长和不给予尊重，整天在建构工作的意义，这体感上就很像职场PUA。
纵轴：留任驱动要素其实就是管理者眼中最重要的（增值要素）
横轴：流失（离职）驱动要素是员工眼里最重要的（保健要素，若做不到我会走）
管理者认为员工离职最重要的三大因素是薪酬、工作灵活度和意义性；但在员工眼里后两者其实还可以凑活，让他们无法忍受的是职业发展受阻和无情（感觉不受重视）或无能的管理者。管理者在留人时一定要考虑员工的“保健”要素，一味给钱但不关心成长和不给予尊重，整天在建构工作的意义，这体感上就很像职场PUA。
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《如何不成为一个怂怂》
Define your Purpose （罗纳尔多这是来踢馆的吗）
Find your limitation (我不用跑过熊，我只要跑过教授）
Live with Empathy （让你过去，保安大哥工作不保！你花1万看场球，保安一晚赚100）
Define your Purpose （罗纳尔多这是来踢馆的吗）
Find your limitation (我不用跑过熊，我只要跑过教授）
Live with Empathy （让你过去，保安大哥工作不保！你花1万看场球，保安一晚赚100）
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4/28 #简单管理 《 你会“管理下属的休假”吗》
What？这居然是个议题？！没错！
首先什么是休假？即Downtime。这个downtime不是说关机，而是在downtime之内不做与工作有关的事，以恢复精力为重。对于知识工人来说，定期shutDown一下，能提升休假后的工作效率和工作满意度。
其次定义团队和downtime有关的要素：
1）workweek 一周工作时间
为什么要以一周而不是一天来定义，这是给下属一定的灵活度。比如我们希望团队一周至少工作50个小时（研究证明一周工作超过55小时，员工生产力就会降低）。以及这个50个小时如何核算（什么才算是clocking）。这表面上是时间管理，实际上是期待管理，即我们希望大家如何用好每周的50个小时。
2）vacation/paid time off
什么是团队定义的假期时间？如每次休假的最长时间和提前通知时间、假期是否需要回复邮件或每日一次定时回复邮件？你的backup是谁？如何确保你们之间的假期计划的协调。
作为管理者，如果在张三休假时你总是找张三，这其实是个问题！意味着张三的不可替代性，没他公司就不转了…….你想想这正常么？张三放假就让他放，不打扰张三的那几天，张三会自己很紧张，难道我的Backup李四比我做的好？张三回来一定会更卖力的表现[撇嘴]。所以假期放手是一种策略管理方式。
3）emergency
定义紧急情况，也就是“除非是紧急情况，我们不会打扰你休假”。
学会给自己放假，是精力管理。
学会给下属放假，其实是期待管理。
What？这居然是个议题？！没错！
首先什么是休假？即Downtime。这个downtime不是说关机，而是在downtime之内不做与工作有关的事，以恢复精力为重。对于知识工人来说，定期shutDown一下，能提升休假后的工作效率和工作满意度。
其次定义团队和downtime有关的要素：
1）workweek 一周工作时间
为什么要以一周而不是一天来定义，这是给下属一定的灵活度。比如我们希望团队一周至少工作50个小时（研究证明一周工作超过55小时，员工生产力就会降低）。以及这个50个小时如何核算（什么才算是clocking）。这表面上是时间管理，实际上是期待管理，即我们希望大家如何用好每周的50个小时。
2）vacation/paid time off
什么是团队定义的假期时间？如每次休假的最长时间和提前通知时间、假期是否需要回复邮件或每日一次定时回复邮件？你的backup是谁？如何确保你们之间的假期计划的协调。
作为管理者，如果在张三休假时你总是找张三，这其实是个问题！意味着张三的不可替代性，没他公司就不转了…….你想想这正常么？张三放假就让他放，不打扰张三的那几天，张三会自己很紧张，难道我的Backup李四比我做的好？张三回来一定会更卖力的表现[撇嘴]。所以假期放手是一种策略管理方式。
3）emergency
定义紧急情况，也就是“除非是紧急情况，我们不会打扰你休假”。
学会给自己放假，是精力管理。
学会给下属放假，其实是期待管理。
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继续读报告 DDI Global Leadership Forecast 2023 全球领导力趋势报告 第二期
关键发现4）对自己能力的信心急速下降，即员工和自己都不相信领导有能力带领大家走出困境
那么我们该怎么做？报告给出五项领导力发展最佳实践供大家参考：
- 不做泛泛的领导力项目，仅在最重要的关键领导能力上花心（从下图的关键词统计结果来看，优秀领导的关键能力已经发生了转变）
- 推广人本助力（people-forward)的管理思维，通过发展人来领导人
-在整个组织中推行统一的领导模型和发展策略
- 在整个人才梯队培养中提供统一的高质量发展项目
- 更注重内部发展而非空降
关键发现5）混合工作并未给出预想的优秀成绩单，大部分人对混合工作的形式、参与度和活力、文化推进和绩效结果表示未如预期。
那么到底是工作形式的问题还是工作形式带来的管理方式转变的问题呢？为此报告给出在远程和混合工作中打造员工参与和提升敬业度的集中方法：
- 与员工建立信任关系（Trust in Distance with 收放自如)
- 鼓励员工挑战旧的工作方式（有什么不同？有哪些对团队的挑战？有哪些对个人的挑战？如何建立混合或远程团队章程？如何进行同步和异步沟通等）
- 用同理心倾听（接受和给予反馈）
- 为团队成员提供更多的曝光机会（工作和个人）
关键发现6 ）目的性和目标感推动敬业度，但大家没有
受访领导们纷纷表示他们很难找到目标感，且对工作打不起劲道。“我做这个是就是对的起我的薪水而已，没啥更深层次的意义感。”DDI调研显示，不到一半的受访领导明确认为他们的工作有意义，并且目的性缺口在一线和二线领导中最为明显，这可能是因为他们离战略目标比较遥远的缘故。但事实证明目标感会提升敬业度和留任率，基层打工管理层特别需要注入目标鸡血。那么怎么做呢？报告给出“从上至下注入目标感”的行动建议：
- 经常进行带目标感的职业发展对话
-澄清成功对组织和用户（客户）的意义，不仅仅对员工个人 - “我们认为的好绩效究竟是什么”
- 设定目标和做事时，时刻进行反思 - “这和企业的目标（宗旨）一致吗“
在低头做事之前，先看看天际线；在写OKR的时候多想想意义感，在给OKR打分时多奖励意义感。
（今天写到这，改天继续）
关键发现4）对自己能力的信心急速下降，即员工和自己都不相信领导有能力带领大家走出困境
那么我们该怎么做？报告给出五项领导力发展最佳实践供大家参考：
- 不做泛泛的领导力项目，仅在最重要的关键领导能力上花心（从下图的关键词统计结果来看，优秀领导的关键能力已经发生了转变）
- 推广人本助力（people-forward)的管理思维，通过发展人来领导人
-在整个组织中推行统一的领导模型和发展策略
- 在整个人才梯队培养中提供统一的高质量发展项目
- 更注重内部发展而非空降
关键发现5）混合工作并未给出预想的优秀成绩单，大部分人对混合工作的形式、参与度和活力、文化推进和绩效结果表示未如预期。
那么到底是工作形式的问题还是工作形式带来的管理方式转变的问题呢？为此报告给出在远程和混合工作中打造员工参与和提升敬业度的集中方法：
- 与员工建立信任关系（Trust in Distance with 收放自如)
- 鼓励员工挑战旧的工作方式（有什么不同？有哪些对团队的挑战？有哪些对个人的挑战？如何建立混合或远程团队章程？如何进行同步和异步沟通等）
- 用同理心倾听（接受和给予反馈）
- 为团队成员提供更多的曝光机会（工作和个人）
关键发现6 ）目的性和目标感推动敬业度，但大家没有
受访领导们纷纷表示他们很难找到目标感，且对工作打不起劲道。“我做这个是就是对的起我的薪水而已，没啥更深层次的意义感。”DDI调研显示，不到一半的受访领导明确认为他们的工作有意义，并且目的性缺口在一线和二线领导中最为明显，这可能是因为他们离战略目标比较遥远的缘故。但事实证明目标感会提升敬业度和留任率，基层打工管理层特别需要注入目标鸡血。那么怎么做呢？报告给出“从上至下注入目标感”的行动建议：
- 经常进行带目标感的职业发展对话
-澄清成功对组织和用户（客户）的意义，不仅仅对员工个人 - “我们认为的好绩效究竟是什么”
- 设定目标和做事时，时刻进行反思 - “这和企业的目标（宗旨）一致吗“
在低头做事之前，先看看天际线；在写OKR的时候多想想意义感，在给OKR打分时多奖励意义感。
（今天写到这，改天继续）
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简单读报告# DDI Global Leadership Forecast 2023 全球领导力趋势报告
作为DDI的老传统，本报告旨在帮助组织了解当前和未来的领导力实践，主题包括组织如何发展他们的领导力、领导者在未来所需的技能、以及高潜的保留。本文字仅帮助你了解报告的核心观点以及建议行动，如需了解更多信息，请下载原报告阅读。
2023年的报告有10个关键发现（注意，这个是全球报告，来自中国的受访者只占25%）：
关键发现1）劳动力问题让高层烦心
困扰高层的十件事中有四件和人有关，而吸引和保留优秀人才、发展新世代领导者和提升员工敬业度居然比数字化转型和经济下行更让人烦心。为什么会这样？因为高层逐渐认识到人才才是企业成功的关键驱动力，尤其是关键中的关键-那些为数不多的高技能人才和未来领袖，不仅所有人都在抢而且他们一不爽就会离开。所以报告在此处给出的建议是组织必须加强人才保留，既然买不到、买不起，我就要拼命留。在影响留任的因素中，大家发现效率低下的管理者是人们选择离开的主要原因。如果再深挖，我们发现缺乏人际交往能力的管理者会加速人们离开的速度。另外灵活工作的选择也会影响留任，当组织不支持灵活用工时，人们选择离开的可能性会高出1.3倍，且这意向在35岁以下的员工中尤为明显。
关键发现2）投入领导力发展（板凳深度）能给组织带来回报
报告认为既然外面找人不容易，就需要内部培养自己的人才，俗称人才有机生长。报告建议大家可以更多元、更下探触底的建立人才管道，同时加入提升虚拟技能的模块。
关键发现3）领导力面临的信任危机是真实存在的
报告指出仅有46%的受访者绝对信任他们的直线经理能做正确的事情，而只有32%的受访者信任他们所在组织的高层领导能做正确的事- 即我的老板我都不信，我更不信那些制定战略和管理我的老板的人。越年轻的受访者越表现出不信任感，但奇怪的是远程环境比面对面环境表现更高的信任度，这是远程工作创造了更多的信任，还是以信任为基础的文化更有可能允许远程工作？不晓得呢。
那么如何建立信任呢？报告给出7种行为上的建议，如倾听和展现同理心、为下属提供成长和发展的机会、保持决策和信息透明、展现脆弱拥抱失败、关系员工福祉等老一套。
（今天就唠这些，明天继续）
作为DDI的老传统，本报告旨在帮助组织了解当前和未来的领导力实践，主题包括组织如何发展他们的领导力、领导者在未来所需的技能、以及高潜的保留。本文字仅帮助你了解报告的核心观点以及建议行动，如需了解更多信息，请下载原报告阅读。
2023年的报告有10个关键发现（注意，这个是全球报告，来自中国的受访者只占25%）：
关键发现1）劳动力问题让高层烦心
困扰高层的十件事中有四件和人有关，而吸引和保留优秀人才、发展新世代领导者和提升员工敬业度居然比数字化转型和经济下行更让人烦心。为什么会这样？因为高层逐渐认识到人才才是企业成功的关键驱动力，尤其是关键中的关键-那些为数不多的高技能人才和未来领袖，不仅所有人都在抢而且他们一不爽就会离开。所以报告在此处给出的建议是组织必须加强人才保留，既然买不到、买不起，我就要拼命留。在影响留任的因素中，大家发现效率低下的管理者是人们选择离开的主要原因。如果再深挖，我们发现缺乏人际交往能力的管理者会加速人们离开的速度。另外灵活工作的选择也会影响留任，当组织不支持灵活用工时，人们选择离开的可能性会高出1.3倍，且这意向在35岁以下的员工中尤为明显。
关键发现2）投入领导力发展（板凳深度）能给组织带来回报
报告认为既然外面找人不容易，就需要内部培养自己的人才，俗称人才有机生长。报告建议大家可以更多元、更下探触底的建立人才管道，同时加入提升虚拟技能的模块。
关键发现3）领导力面临的信任危机是真实存在的
报告指出仅有46%的受访者绝对信任他们的直线经理能做正确的事情，而只有32%的受访者信任他们所在组织的高层领导能做正确的事- 即我的老板我都不信，我更不信那些制定战略和管理我的老板的人。越年轻的受访者越表现出不信任感，但奇怪的是远程环境比面对面环境表现更高的信任度，这是远程工作创造了更多的信任，还是以信任为基础的文化更有可能允许远程工作？不晓得呢。
那么如何建立信任呢？报告给出7种行为上的建议，如倾听和展现同理心、为下属提供成长和发展的机会、保持决策和信息透明、展现脆弱拥抱失败、关系员工福祉等老一套。
（今天就唠这些，明天继续）
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#简单一击 学一个名词“切斯特顿的栅栏”
“切斯特顿栅栏”是 G.K.切斯特顿在著作《The Thing》中提到的一个概念，他注意到有些限制性的制度或法律就像栅栏或者篱笆，人们经常看不到它们存在的原因。但是，在决定拆除它们之前，人们必须首先弄清楚为什么它们会存在。如果人们不这样做，将其拆除的弊可能大于利。简而言之，在你搞清楚为什么要建立栅栏之前，请不要拆掉它。
这个对我们为什么很重要：
1）从管理的角度来看，领导（尤其是新官）喜欢推动变革。公司层级太多，我们要搞扁平化；公司员工茶点太浪费，取消下午茶可以节省一大笔钱；绩效管理应该被OKR取代……但我们往往忽略层级分明固然有问题，但完全废除也会有问题。扁平化组织敢于打破陈规、尝新这是令人钦佩的，然而在未了解为什么组织内部需要层级而实施突然的大面积全面扁平，这就是拆除了层级的切斯特栅栏，反而会引发更大的麻烦。
2）从个人管理来看，我们很喜欢改掉坏习惯。但往往忽略坏习惯之所以被养成，可能背后有一些深层原因。当深层需求未被关照，贸然改掉坏习惯可能会更损害自己。
所以切斯特顿栅栏其实是二阶思维的比喻，意味着我们不仅仅要考虑决策的后果，还要考虑这些后果的后果（即取消栅栏会有什么影响，以及当时为什么要建栅栏，这些需求是否能通过其他方法满足）。不能对那些表面上毫无意义的东西过于自信。
我在造墙之前，先要弄个清楚
Before I built a wall I’d ask to know
圈进来的是什么，圈出去的是什么，
What I was walling in or walling out,
并且我可能冒犯的是些什么人家。
And to whom I was like to give offence.
——罗伯特·弗罗斯特(Robert Frost)的《补墙》（Mending Wall）
“切斯特顿栅栏”是 G.K.切斯特顿在著作《The Thing》中提到的一个概念，他注意到有些限制性的制度或法律就像栅栏或者篱笆，人们经常看不到它们存在的原因。但是，在决定拆除它们之前，人们必须首先弄清楚为什么它们会存在。如果人们不这样做，将其拆除的弊可能大于利。简而言之，在你搞清楚为什么要建立栅栏之前，请不要拆掉它。
这个对我们为什么很重要：
1）从管理的角度来看，领导（尤其是新官）喜欢推动变革。公司层级太多，我们要搞扁平化；公司员工茶点太浪费，取消下午茶可以节省一大笔钱；绩效管理应该被OKR取代……但我们往往忽略层级分明固然有问题，但完全废除也会有问题。扁平化组织敢于打破陈规、尝新这是令人钦佩的，然而在未了解为什么组织内部需要层级而实施突然的大面积全面扁平，这就是拆除了层级的切斯特栅栏，反而会引发更大的麻烦。
2）从个人管理来看，我们很喜欢改掉坏习惯。但往往忽略坏习惯之所以被养成，可能背后有一些深层原因。当深层需求未被关照，贸然改掉坏习惯可能会更损害自己。
所以切斯特顿栅栏其实是二阶思维的比喻，意味着我们不仅仅要考虑决策的后果，还要考虑这些后果的后果（即取消栅栏会有什么影响，以及当时为什么要建栅栏，这些需求是否能通过其他方法满足）。不能对那些表面上毫无意义的东西过于自信。
我在造墙之前，先要弄个清楚
Before I built a wall I’d ask to know
圈进来的是什么，圈出去的是什么，
What I was walling in or walling out,
并且我可能冒犯的是些什么人家。
And to whom I was like to give offence.
——罗伯特·弗罗斯特(Robert Frost)的《补墙》（Mending Wall）
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#周一不快乐 《还记得去年此时的WFH吗》
各位上海的小伙伴们，还记得去年长时间的居家远程办公吗？你在家上班开心吗？你的老板和团队开心吗？你愿意永久居家办公吗？
首先要区别几个概念：远程办公、虚拟办公、居家远程办公和灵活办公是不同的概念。远程不一定是居家、虚拟不一定远程，而人们真正需要的灵活。所以再问一句，如果让你永久居家办公，你开心吗？如果你永久居家，但团队有部分人和老板在一起办公，你开心吗？
——
在老板眼中，居家远程办公的你总是在偷懒，哪怕提前交了作业，他也会觉得一定是任务过于简单或是不饱和。你看，这就是个视角的问题，所以管理者的远程管理是一个重要的课题。
在组织行为学专家眼中，居家远程对个人和组织存在很多意想不到隐患，如：
1）你可能认为远程办公特别需要一个无干扰的专属工作空间，但事实上长期处于这个空间会让人产生一种孤立感，时间长了会有心理问题。我们中的大多数人都需要通过与他人的互动来保持心理健康，且网上的互动并不能完全取代在工作场合的面对面互动。缺少了面对面的互动，人们就会更依赖社交媒体，经常看社交媒体上的东西会造成人们对生活和工作的不切实际的期待（如那些好老板其实只存在在书里、哪些坏老板也有实施坏行为的上下文），当期待无法满足就会产生孤独感（为什么只有我是这样）。此外过度社交依赖会让人渴望即时满足，这也意味着我们的情绪管控能力下降（棉花糖马上吃那种）。
2）再想一下那些初入职场的小伙伴，他们在职业生涯的早期并没有机会形成真正的工作关系和职场友谊，导致他们并不意识到他们的远程工作行为已受社交孤立症的影响。一旦回归正常工作，他们会在职场社交和沟通上展现出异常的生硬和冷漠感。
3）你可能不知道，当我们有一段时间不去主动工作、不与他人打交道，我们就会表现出反常的不安全感。如果说上条的职场新生的社交孤立会表现出过于鲁莽和生硬，那么不安全感就会让我们表现过于胆小和畏错。内心的不安全感意味着我们对管理者和团队的信任缺失。不安全感会让我们试图在每次沟通中都装出一个专业的形象，虽然那只是个铠甲。时间长了我们就对每次沟通越发谨慎，让原本就疏离的团队和管理关系更加疏远。在疏远的关系中，我们越发孤独越来越没有安全感。
4）远程工作中大量的视频会议和聊天会带来疲劳，原因是因为我们的大脑不由自主的试图接受和处理视频通话中的“视觉”、“语音”、“语言”信息。这里有个两难，我们需要大家在视频会议中打开摄像头和更改背景，因为这样会促进互动性。但同时这会加重大脑信息处理的负担。所以若不能牺牲互动性，我们就必须缩短视频会议长度和减少频率。
5）我们也会发现在线沟通的效率并不高，如搞不清信息上下文、搞不清同步和异步、搞不清表情包和用词、甚至用排除法打造网络欺凌、用投票法推动情绪勒索，这些都能导致不良的个人体验和表现。
越来越多的公司开始取消全远程办公的政策，在我们看来是公司不够相信大家能高效出活，且这些公司在取消福利。但事实上长期的远程不仅对组织和团队效能产生影响（不信任和不对齐），更有可能慢慢对员工个体产生情绪和复原力的障碍。
回归办公室，可能你还不太乐意，但适当的职场社交和仪式感实为一剂良药。
各位上海的小伙伴们，还记得去年长时间的居家远程办公吗？你在家上班开心吗？你的老板和团队开心吗？你愿意永久居家办公吗？
首先要区别几个概念：远程办公、虚拟办公、居家远程办公和灵活办公是不同的概念。远程不一定是居家、虚拟不一定远程，而人们真正需要的灵活。所以再问一句，如果让你永久居家办公，你开心吗？如果你永久居家，但团队有部分人和老板在一起办公，你开心吗？
——
在老板眼中，居家远程办公的你总是在偷懒，哪怕提前交了作业，他也会觉得一定是任务过于简单或是不饱和。你看，这就是个视角的问题，所以管理者的远程管理是一个重要的课题。
在组织行为学专家眼中，居家远程对个人和组织存在很多意想不到隐患，如：
1）你可能认为远程办公特别需要一个无干扰的专属工作空间，但事实上长期处于这个空间会让人产生一种孤立感，时间长了会有心理问题。我们中的大多数人都需要通过与他人的互动来保持心理健康，且网上的互动并不能完全取代在工作场合的面对面互动。缺少了面对面的互动，人们就会更依赖社交媒体，经常看社交媒体上的东西会造成人们对生活和工作的不切实际的期待（如那些好老板其实只存在在书里、哪些坏老板也有实施坏行为的上下文），当期待无法满足就会产生孤独感（为什么只有我是这样）。此外过度社交依赖会让人渴望即时满足，这也意味着我们的情绪管控能力下降（棉花糖马上吃那种）。
2）再想一下那些初入职场的小伙伴，他们在职业生涯的早期并没有机会形成真正的工作关系和职场友谊，导致他们并不意识到他们的远程工作行为已受社交孤立症的影响。一旦回归正常工作，他们会在职场社交和沟通上展现出异常的生硬和冷漠感。
3）你可能不知道，当我们有一段时间不去主动工作、不与他人打交道，我们就会表现出反常的不安全感。如果说上条的职场新生的社交孤立会表现出过于鲁莽和生硬，那么不安全感就会让我们表现过于胆小和畏错。内心的不安全感意味着我们对管理者和团队的信任缺失。不安全感会让我们试图在每次沟通中都装出一个专业的形象，虽然那只是个铠甲。时间长了我们就对每次沟通越发谨慎，让原本就疏离的团队和管理关系更加疏远。在疏远的关系中，我们越发孤独越来越没有安全感。
4）远程工作中大量的视频会议和聊天会带来疲劳，原因是因为我们的大脑不由自主的试图接受和处理视频通话中的“视觉”、“语音”、“语言”信息。这里有个两难，我们需要大家在视频会议中打开摄像头和更改背景，因为这样会促进互动性。但同时这会加重大脑信息处理的负担。所以若不能牺牲互动性，我们就必须缩短视频会议长度和减少频率。
5）我们也会发现在线沟通的效率并不高，如搞不清信息上下文、搞不清同步和异步、搞不清表情包和用词、甚至用排除法打造网络欺凌、用投票法推动情绪勒索，这些都能导致不良的个人体验和表现。
越来越多的公司开始取消全远程办公的政策，在我们看来是公司不够相信大家能高效出活，且这些公司在取消福利。但事实上长期的远程不仅对组织和团队效能产生影响（不信任和不对齐），更有可能慢慢对员工个体产生情绪和复原力的障碍。
回归办公室，可能你还不太乐意，但适当的职场社交和仪式感实为一剂良药。
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