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三分之一诸葛亮_首席
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一个不需要自我介绍的人
三分之一诸葛亮_首席
15天前
#后疫情时代劳动力趋势
#混合办公#
麻省理工斯隆学院在4月发了一篇关于未来劳动力五大趋势的文章,在这里快速帮大家解读一下。
后疫情时代企业管理者将面临在一个新的环境中重新部署劳动力的挑战(在数字化、AI化、分散化、多元化的影响之下),斯隆学院建议大家在人才招募和培养上关注以下五点:
1)他们具有数字素养
未来企业的每个业务单元都要加入数据分析,而且在企业端有整合。这也意味着人才需求将会向某些行业或某些世代的人才倾斜
2)愿意融入AI和机器学习
AI是一种必然的趋势,我们需要关注如何正确的使用和利用它,这样它才不会给人类带来不平等的灾难性后果。我们希望未来的人才不是胜过AI,而是知道如何和AI一起工作,如将简单重复的任务交给AI,而将模糊、更具创造性和挑战性的工作留给自己。
3)希望被赋能
未来的人才需要更大的声量和影响力,这些应该在管理Z世代员工的过程中有所感知。所以我们要甄选能力和态度皆出色的员工、通过Mentoring和coaching进行培养、给他提供有挑战性的任务并保持透明的沟通和评估标准
4)他们清楚什么是“好工作”
这意味着企业要提供更有吸引力的薪资和福利,尤其在Wellbeing上做出创新设计、给他们提供可预测的工作环境和职业发展道路
5)期待公平和可持续的工作环境
平等就业、公开公平评估、透明的沟通和企业向善都是大家需要努力的方向
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三分之一诸葛亮_首席
19天前
#远程管理系列
#疫情改变了什么
远程管理三个灵活度的释放
正在经历疫情或从疫情中恢复的企业管理者需要重新考虑灵活度Flexibility的定义,也就是让员工自己决定2W+H:
1)WHERE work can be done 工作被执行和完成的场所
我们的建议是,请将决定在现场、在远程或混合的决定留给员工,让他们对场所有所控制感,这也是种对工作成果的主动承诺。其实有固定现场工作日的混合工作模式(携程模式)是一种“虚假的灵活”,需要员工根据自己的目标、工作性质,协作强度、技术条件等要素进行自我评估,作出最合理的工作场所决定。
2)WHEN work can be done 工作何时被完成
员工可以设定自己的工作日和办公(在线)时间,进行公示。这样可以确保团队成员对彼此进度有合理的预测和期待。这里的关键是公开并能在团队中达成一致。
3)HOW work can be done 以何种方式完成
管理者告知员工WHY和Expectation,和员工一起明确WHAT(objective),将如何实现目标的方法留给员工自己决定,并和员工一起讨论该方法实现的Key results是否合理。这即是OKR的正确的打开方式。
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三分之一诸葛亮_首席
19天前
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三分之一诸葛亮_首席
1月前
为什么让他别讲了!我们这时候真的不能再教别人“竞争战略”,game theory在灾难时期若用不好,就是匕首!我们应该教大家“合作和协同”、“Agile & Scrum”、compassion and resilience
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三分之一诸葛亮_首席
1月前
MBTI请了解一下(第二篇)
续昨日:

PS:请特别注意,MBTI有16种分类,但理论中并没有将其人设化。你最近常见的16种人设化MBTI是大卫.凯尔西的凯尔西人格分类法,它是MBTI的变种。虽然更易理解了,但性效度几乎没有,和星座血型的性质差不多。

D、如何有效使用MBTI测评工具
1)企业级应用:请大家使用正规的MBTI测评机构,就是非常贵
2)个人应用:可使用免费的测评工具获得结果,但请必须参照MBTI正确的使用方法进行核实,而不是直接阅读和相信免费报告中的内容。所有的测评一定要加上后期的验证。

以下是简单的验证方法:
1)粗筛:验证维度的四个问题:
维度1: 如果你被朋友邀请去参加一个陌生的活动,但临时朋友没去,请问你会选择留下还是离开?也是就是你是否会主动结交陌生人?
E - 外倾相对于内倾,通常感觉在与他人的互动中有积极性。于社交中,他们获得能量。
I-内倾相对于外倾,倾向于宁静和有所保留。他们通常更愿意和少数亲密朋友而非泛泛之交交往。社交对他们来说是消耗能量。

维度2: 你是否能读懂抽象派的作品或者我们会进行“纸杯实验”
N - 直觉相对于感觉,更擅长于在抽象事物而不是具体事物抓取信息。他们更关注整体全局而不是细节,更关注未来的可能性而非当下的现实。
S - 感觉相对于直觉,更加关心具体事物。他们更倾向于关注细节而不是整体,关注最切近的现实而非未来的可能性。
(这里非常类似DiSC的I和C)

维度3: 疫情期间且你的项目也到了关键时刻,这时候你如何做人员安排?
T - 思考相对于情感,通常更看重客观标准而不是个人偏好或情绪。在做决定的时候,他们通常更多地基于逻辑,而不是对人情世故的考虑。
F - 情感相对于理性,更偏重使用价值观及自我中心的主观评价来作决定。可以说成思考型使用头脑来作决定, 而情感型则用内心来作决定。

维度4: 若你一个人出行旅游,你会如何安排?
J - 判断相对于感知,更倾向于以结构化的、体系化的方法认识和处理世界,井然有序和有组织地生活,而不是始终开放机会,随情境改变。
P - 感知相对于判断,更倾向于自然发生及弹性的生活, 对任何意见都抱开放态度。

这是第一层粗筛,通过验证问题和维度定义来判断自己的维度分类是否准确。

(未完待续)
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三分之一诸葛亮_首席
1月前
MBTI请了解一下(第一篇)

MBTI是什么
一种人格分类指标,表明人们在如何看待世界和做出决定方面存在不同的心理偏好。
MBTI 中使用的四个维度,与大五人格模型(The Five Factor Model)之中的四个有一定的相关性,但后者更为不同领域普遍接受。MBTI在学界就是一个网红,并未被学界广泛认可,它的性效度并不理想,但因为它的易理解和商业应用丰富,它被很多企业在使用。只能说它是一个好的产品。

MBTI适合用在哪里?
MBTI更适合用在自我发现和领导力探索。
MBTI对与团队组建的贡献不大,研究证明它并不能帮助团队实现高绩效。
但是MBTI可以帮助团队成员加强相互了解,提升信任度。

快速掌握MBTI
1)MBTI有四个基本维度
以下是常见的分法:
维度1 如何集中注意力或能量来源
维度2 如何接受信息
维度3 主要靠什么作出决定
维度4 如何对待外在的世界
MBTI起源于荣格认知功能理论,我们现在按照MBTI的发展顺序将这四个维度重新整理,帮助大家理解:
荣格理论认知阶段1:信息搜集 - 维度2 我们如何接受信息“Gathering”
荣格理论认知阶段2:信息处理 - 维度3 我们如何做出决策 “Processing”
荣格更新理论:信息搜集和处理的注意力和能量来源 - 维度1 如何集中注意力或能量来源 “From”
迈尔斯和布里格斯母女更新:维度 4 回应世界的方式“Do”
2)将每个维度两分,形成八个类别
维度1 信息搜集和处理的注意力和能量来源 - 外倾(Extroversion,缩写E)或 内倾(Introversion,缩写I)
维度2 如何接受信息-直觉(iNtuition,缩写N)或感觉(Sensing,缩写S)
维度 3 如何做出决策 - 思考(Thinking,缩写T)或情感(Feeling,缩写F)
维度4 如何回应外在的世界- 判断(Judging,缩写J)或感知(Perceiving,缩写P)
完成测评之后,在每个维度中你会被分配到一个类别,所以结果显示为四个字母,如“INFJ”或“ENFP”
(未完待续)
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三分之一诸葛亮_首席
1月前
副市长说的好!希望能真的付诸于行动。
他的观点可以简单的被提炼成我们做战略规划的思路
1)什么是目标,什么是达成目标的CSF关键成功要素?在这些关键要素中哪些有风险?
2)我们的核心能力是什么?是否符合目标的能力要求?若不符合是否可以赋能他人去完成?
目标不能漂移,目标不能模糊。
什么人干什么事,不要去做自己不擅长的。但这也不能作为推诿的理由,自己不擅长,自己就有责任去找那些擅长的人去做,并激励他们完成。
03:41
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三分之一诸葛亮_首席
1月前
MBTI,大部分人都玩错了
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三分之一诸葛亮_首席
2月前
远程展示和汇报小技巧

现场的汇报和展示已经让很多人头凸,但事实上远程比现场更困难。如果你试着对着镜头说话(大段的话),你会发现比对着现场的人说话困难很多。
障碍1: 因为摄像头无法给你反馈
当我们与人面对面交谈,我们的眼睛会下意识的记录对方的肢体和表情信息,这些信息会告诉我们之前的表达是否有效,以便做出改进。另外我们也无法识别他们的情绪,导致我们自己的表情和肢体会越来越平淡(念稿感),与会者会觉得你很无聊。
障碍2: 我们对自己的形象和表现特别敏感,而不知不觉 变成一场表演
要上电视了,谁都想好好打扮,注意自己的形象,所以这时候我们会更关注自己美不美而不是自然不自然,这会让我们变成播音员。但真正和与会者产生连接的是展示者的真实感。
其实你会发现真正的障碍不是摄像头,而是你自己。你好不好看,别人是不是会录屏,和你在屏幕上的样子没多大关系哈。

所以第一个建议就是:放下“上电视”的心理负担,将远程视为一种方式,而不是目的。

第二个建议:转变远程汇报的展示者心态
即使是50-100人的汇报和培训,其实它对于每个与会者来说都是和展示者的一次对话。摄像头为展示者和与会者创造的不是一对多,而是一对一的交流空间,而且这个空间非常小,与会者可以清楚的看到你的表情,对他来说,这就是和桌对面的人聊天。在平时的“演讲模式中”,我们会放大我们的肢体,但在远程视频环境中会变的做作和虚假。想象你在和某个与会者一对一沟通,这样会对你有帮助。

第三个建议:我该往哪里看?摄像头还是与会者画面?
在现场的展示中,我们会要求你和所有人进行之字形的眼神接触,但在远程环境中这样做会让人感觉你在转移视线,是干扰内容的行为。
我们建议你在远程会议中主要对着摄像头说话,因为摄像头拍下的就是与会者看到的,也就是与会者会感觉你在看着他。
但这并不代表你至始至终盯着摄像头,因为在日常生活中若一直盯着人家,人家会害怕。记住如果你不说话了,请看向摄像头,让与会者看到你的表情信号,提示大家你要切换展示内容或节奏。

第四个建议:为了制造对话感,你要尝试想象你的与会者
当我们对着摄像头说话,我们会不自觉的失去很多自然且真实的表现力。如果是一对一的视频会议,你需要一边想象你和他交谈时的样子,但同时看着摄像头。如果是一对多的展示,可直接选择一位你熟悉的代表,和他进行适当的互动,但互动时请看着摄像头(这个一开始会有些不习惯,但是多练习就可以)

第五个建议:展示幻灯片的时候记得用眼神切换引导
试想,如果你在共享屏幕,眼神交流就变成了难题。你可以用摄像头画面来引出一个话题,然后分享桌面让所有人关注画面,用你的语言指引他们的视角:“现在让我们来看一下这个数据。”分享完毕,请立即关闭屏幕共享,切换回摄像头画面,让所有人将注意力转回自己。包括我自己在内,我还在不断练习这个切换的熟练度。

第六个建议:善于使用小抄
我本人在展示主机之外,还支起一个Pad做补充信息展示,另外还有手写或打印的脑图,这些都是给自己看的,与会者看不到。但记得即使有小抄,也不能读稿,更不能不准备。
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三分之一诸葛亮_首席
2月前
明天居家隔离的上海人又要恢复边做核酸、边抢菜、边吼孩子、边开会的远程工作状态了。很多人已经保持这种状态有一个月左右,几近奔溃的边缘。
在这里有必要和大家分享一下疫情时代的新管理领导力中的一项重要能力,即共情能力。
为什么我们需要共情力?
因为快速变化的商业环境、多变的疫情以及因此而快速推进的工作方式的变化,已经给我们带来比过去各个世代都大很多的压力(stress)。 压力有正向的负向的,适度的正向压力会给我们动力,但过度的负向压力会
1)影响我们的心理健康
2)造成失衡的个人生活(如远程会议倦怠和回不完和负面情绪的邮件会影响我们的情绪,因此会影响我们的睡眠和饮食)
3)产生负面的业绩和用户体验(例如那些政府求助热线给致电者的体验)

管理者不能直接管理和减轻员工的压力,但这时候至少可以展现出同理心,将同理心运用到日常的沟通、日程安排和目标管理中。
很多人会说同理心就是那些善良的人能做的,我就是一个普通人,我做不到。事实上人人都有同理心,且可以通过一些方法去“放大”、传递、被识别和产生行动。
那么我们如何快速的在管理中应用同理心呢?教你三招:
1)应用认知同理心,即换位思考。在与他人互动之前先问自己:如果我处在他/她的位置,我现在会有什么想法。其实这个根本不难,大家都知道persona,换位思考就是用户画像思考。当我们能更换立场,我们再应用情感同理心,即感受对方因这个想法可能产生的情绪,并继续聆听。这时候避免将“正能量的自己”带入,因为你可以,不代表对方也可以,有时不合时宜的正能量就是toxic positivity。我们在领导力培训时也会帮助我们的管理者克服这个正能量小恶魔“。
2)管理者不需要是心理咨询师就能表达关注和关心。可以通过阶段性的一对一check in检查员工的状态,不要上来就聊目标,从琐事聊起,多听,识别需求并在关键处提供资源协助,这就是同理心关怀。
3)对于管理者和所有员工,我们还可以表现的一个同理心行为就是:把自己都 工作做好,为下面的任务接手者提供预期的结果和信息的便利。

疫情期间所有人都很难,但至少我们可以展现同理心
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