昨天最大的收获大概是终于明白了为什么要跳出自己所在处境的局限性。真正意义上的从学生的解题思维，转变成了职场的出题思维。

解题思维是等安排，做好手里的事情就行。而我又是一个如果没有题就会失去探索动力的人，所以转变成出题思维不仅仅是对我个人心态的调整，更是对工作方法的升级。

要完成这样的转变，主要是需要从自身所在岗位跳出来，从更高的角度去看待手上的工作、所在的组织、所处的行业。理解历史发展，现状为什么是这样，最终找到值得解决的题（工作的题、组织的题、行业的题），最后才能具备创业的基本能力。为了做好这样的事，我需要更多的信息输入，更多的思考琢磨，更多的实践试错。

献血带来的不适感远远不如工作对我的掏空

活水碰壁多了，难免怀疑自己的能力，反而更害怕走出舒适圈了。

仔细想想真的是因为精力不够，频繁换方向太难深入做思考了，只能浮于表面的理解。

哎，这不就悖论了么。

做自己不喜欢的工作，同时遇到脑残的业务方，是最消耗精力的事。

想逃但都是门槛，为了迈过去做的准备更像是在本就不多的油箱里榨干最后一滴。

一方面，依赖工作带来的秩序感；另一方面，又厌恶工作带来的空虚感。所以我不断尝试在工作中寻找价值，只要能得到价值反馈，就能让自己自洽。

其实，生活就是为了活着和体验。我们这一代人，吃饱饭不难，因此更多的人追求转向体验。生活里可以“摆烂”，是因为生活属于自己，只要自己允许就做得到；但工作属于老板，所以摆烂会带来焦虑的根源是因为害怕失去，大多数人只能拼命维持在一条“及格线”之上，很难真正摆烂。突然理解了为什么体制内的稳定那么吸引人：即便摆烂，也能安心。

我在想，追求的工作价值，本质上就是一种对世界的体验。在一个岗位上的体验完成或者体验不好，我就想去换个世界看看。但是现实却是：想要换个方向太难。行业或岗位之间都有壁垒，需要的经验、技能或天赋都不相同，如果没法展现出相应的价值，就连门槛都过不去。毕竟人家可不管你的体验，只关心我的痛点你能不能解决。所以，跨领域转岗真的好难🤯

不单单地盯着活水部门的这一个产品，也要花时间去拆解其他C端感兴趣的产品。否则在被问到其他产品时，或者面试其他产品岗位时都会卡住。

本质上我期望的提升生产效率，那么工具类产品应给就是我未来想要做的一个品类。所以，在这方面做好积累工作才能更好地输出，才能在跳槽转岗的时候弥补跨领域的不足。

产品=内容+载体+定位
价值=解决方案+形式+故事

昨天在看剧的时候，看到政法口的检察官、警察面对罪犯时的样子，突然想到了自己工作处理内部争议的样子。

虽然这是高看我自己了，但是大家都是规则的维护者和执行者，面对挑战规则或者争议时的心情大概是一样的吧。

不过，他们的信仰来自于社会，我的这份工作暂时还没有信仰支持（实在做不到为了公司），所以我面对争议的时候会迷茫会退缩会想逃避。如果我也有上升的通道、价值的反哺，我在面对挑战和质疑的时候应该也会更硬气吧，我在处理争议的时候也会更有动力吧，但是我没有。

所以我仍然要去追寻价值，即使会饿死。但是好像又有点太理想了，所以还是听长辈的一句话：不要把工作当成实现人生价值的场所，工作是为了谋生，工作之外的生活才是价值生发的土壤。

我会试着在生活里追求自己的价值所在，去做想做的事，成为想成为的人。

天时，国内/国际环境
地利，所处行业的市场规模
人和，自我沉淀的基础能力

思考和观点源于小宇宙-潘乱《乱翻书》，选了几个感兴趣的问题做了记录总结。

阿里为什么会变革
1.阿里起家于销售，起源于“陌生人破冰”文化，而孕育这种文化的员工环境也更多是针对销售业务的底层的销售人员。而源头总是具有巨大惯性的，随着时代的发展和业务模式的转变，同时便随着人才密度和人才属性的改变，阿里内部文化并不被所有人认可，并且想迭代出更适合自己业务环境的企业文化。因为会出现很多业务部门会有各自的团队文化，而不仅仅是沿用淘宝销售的那一套。
2.现状股价降低，市场竞争失利，内部无法涌现新业务，在归因分析的过程中，会放大因为组织架构的凝滞而带来的错误结果，忽略其原有的价值和成就，导致内部逐渐产生共识——阿里需要改变。

变革后的1+6+N重点会在哪儿
个人认为会在N
“6”其实已经有成熟的商业体系、成熟的存量用户，他们是在阿里大一统的时代，被验证成功的产物，并且是被证明适合大一统文化的产物，因此这6个业务板块，并没有太大的业务创新能力；
反而“N”是在原有文化统一，甚至被衙门式的管理限制了创造力的小业务或者是新业务，新结构下的自由和更敏捷的特点，也许会成为其抓住市场机会的推手，也许会为整个阿里集团拓展更广阔的业务或市场。

这波伤筋动骨的阿里变革的节奏是怎么样的
变革分为三个阶段：
解冻-行动-固化
1.解冻阶段铺垫了许久，从经营责任制，到板块化的责任制，从管理举措到思想宣传，都在逐步渗透主人翁意识和责任意识，使得在真正的组织变革的时候，内部不会有太强的撕裂感。
2.行动阶段的态度是决绝的，如CTO线已经拆了，走完了大部分的打散重分配的过程。可以调整成功的原因是多年来的建制建设。
3.未来总部的人员会保留更骨干的人才，各个子公司也会被精英型人才所领导，使得人才密度更加均衡。
4.未来“1”对6+N的管控方式才是真正的关键所在。是会保留“1”作为资金共享中心，或是只做战略、方向的管控，如何能当下属子公司投入到市场后，既可以做到广而不乱，又可以让各公司展现出自己的活力，将会是未来阿里最大的课题。

阿里的中台会消失吗
1.技术中台
更像成为了阿里的“遗产”，会支持各个子公司在组织架构变革的初期，仍有能力可以复用以往的工具，保证流程的流畅性。而未来会随着业务的发展，需要各子公司自建各种独有的新的技术中台。所以技术中台会被各子公司分化，转变成更多新的形态的产物。
2.业务中台
因为各个公司的赛道或是业务合作逐渐解耦，业务中台存在的意义也不大了。

大厂怎么用组织的确定性应对市场的不确定性
1.所有组织都要对商业负责，每个业务下的独立核算和独立核算下的自我管控。必须知道组织为了什么业务服务，必须知道组织如何盈利。这样才能不仅在当下活下来，也能在未来活下来。
2.必须以市场需求为导向。大厂太过以自我创造为导向，因为大厂占据了技术资源、优秀产品、存量用户。如果继续保持这样的状态，是难以迅速面对市场变化，迅速做出调整面向阵地的。
3.华为始终以客户为导向，以较快的市场响应速度保证自己可以活下来。

字节有趣的微观环境
和华为一样，字节的大方向都是以敏捷为主，即以市场为导向。但是在微观层面，会出现很多“末端开花”的现象，即会出现许多组织气泡，这些小团队会在自己的工作流程内完成自闭环，这是非常有利于应对市场变化，完成敏捷开发的。其中蕴含的杠杆的力量是十分夸张的。就如网上戏称的“十个人的团队养活了十万人的公司”。
这些组织气泡组合在一起会形成业务部门，更多的气泡会形成业务线，因为从小团体聚集起来的自闭环驱动的敏捷的市场反应，也使得字节对市场反应的整体表现很迅捷。
虽然这样的卷的组织气泡可以翘起无限大的杠杆，但是对于管理来说，也许会是比较头疼的事。

互联网企业何去何从
对比曾经的新兴企业，20世纪初的铁路公司，20世纪末的可口可乐，20世纪初的房地产公司，都经历过高速发展的阶段，当时他们也会用适合当前市场和业务环境的方法去粗放的发展，因为有着足够多的红利。
但是当行业环境逐渐稳定，企业逐渐成熟，市场眼界的提高，管理的价值会逐渐和业务的价值平齐。公司的发展在凭借业务的高速增长，可以无视管理低效的亏损，但是当其步入业务稳定增长的时期，管理的价值就会逐步展现。
互联网现在的管理模式是敏捷，未来会不会有更多精细化的管理，值得思考和期待。