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海松
505关注6k被关注4夸夸
站在高斜率指数曲线旁边努力提高下限。
海松
17:59
大部分事情的最佳答案都是很简单很简单的。只是大家不愿意相信。
比如投资最好的方式就是买宽基指数。
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海松
16:36
显化理论确实太牛逼了，
每天显化显化显化显化是对的
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海松
1天前
放弃今天前所未有的简单和正当。
坚韧变稀缺了。
提起雷军，都夸他顺势而为做小米，但是雷军之所以是雷军，是因为他在金山熬下去的那些时间。
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海松
3天前
海松
3天前
dario老师还挺实在的，去年伊利亚说撞墙的时候 他一直说没有撞墙 没有 wall。
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海松
3天前
有需要增长顾问可以找我。300 刀/小时。🥹赚点补仓钱。

黄姝菲: 创业公司引入增长顾问，真的work 吗？ 我们能看到最近，越来越多创业公司开始重视增长营销。尤其在 AI、出海、消费科技这些变化很快的赛道里，创始人普遍会有一种很强的感受：产品做出来了，团队也很努力，内容也发了，活动也参加了，钱也花了，可增长依然没有真正跑起来。这个时候，很多团队会开始想，要不要找一个增长营销顾问，帮公司梳理方向、少走弯路、把增长带起来。 这个问题很现实：引入增长顾问，真的 work 吗？ 我认为有可能很 work，但它从来不是一张万能牌。增长能力得在适配公司的体系里自己长起来，这样才是匹配公司文化土壤的。 很多人对增长顾问的期待，其实带着很强的想象。总觉得请来一个“懂增长的人”，公司就能更快找到方法，流量就会起来，用户就会增长，商业化也会顺很多。可真正做过增长的人都知道，增长这件事，从来没有那么轻巧。 因为增长从来不是一个可以被整包复制的标准答案。 市场上最容易制造幻觉的一句话，就是“最佳实践”。好像谁曾经在某个项目上跑通过一套打法，这套打法就可以平移到下一家公司、下一个赛道、下一个阶段。可现实往往完全不是这样。增长和财务、法务不一样，它高度依赖具体情境：你的产品是什么，用户是谁，阶段在哪，预算多大，团队执行力如何，创始人决策速度如何，渠道环境是否变化，外部叙事是否成立。这些变量只要变掉两个，原来的“成功经验”就可能立刻失效。 和一位认为增长能力应该内化在组织里的founder交流，我很认同他说的一句话：做增长没有最佳实践可直接复制，需要有经验的人带着资金和容错率去尝试，快速迭代。 这句话说得非常准。因为增长的本质，本来就更接近一场高频试错，而不是照着答案抄作业。很多公司以为自己缺的是方法，实际缺的是有人能带着团队建立判断、设计实验、控制节奏，并在试错里不断修正方向。 从这个角度看，顾问真正有价值的地方，并不在于“提供标准答案”，而在于提供三样东西。 第一，是经验压缩后的判断力。一个真正有经验的增长顾问，价值不只是懂几个渠道、会写几篇文案、投过几轮广告。更重要的是，他见过不同阶段公司的增长问题，知道哪些地方值得试，哪些地方一看就会浪费钱，哪些动作可以先做，哪些动作时机还没到。很多创业团队最贵的成本，不是花钱，而是花错时间。尤其创业公司资源有限，每一个月、每一笔预算都很珍贵。顾问的意义，是帮团队缩短无效摸索的路径。 第二，是实验设计能力。增长最怕的，不是失败，而是低质量失败。今天试内容，明天试投流，后天又换活动，再过两周去做联名，团队看起来一直在动，结果没有一个实验是可复盘、可归因、可积累的。最后所有动作都变成碎片。一个好的增长顾问，能够帮团队把零散动作变成结构化测试：这一轮到底验证什么假设，看什么指标，预算怎么切，周期多长，成功与失败分别意味着什么。这样即使没跑出来，团队也能沉淀判断，而不是原地打转。 第三，是组织层面的外部校准。很多创业公司增长做不起来，并不是执行层不努力，而是创始层认知还没统一。有人觉得该先做品牌，有人觉得该先做销售，有人觉得该先投广告，有人觉得产品还要再改。每个人都在说增长，可大家说的不是同一件事。这个时候，一个外部顾问的价值，往往在于帮团队对齐语言和优先级。他像一个临时的增长翻译器，把创始人的商业目标、产品团队的节奏、市场团队的动作，尽量拉回到同一张地图上。 但问题也在这里。为什么很多公司请了顾问，最后依然没效果？因为顾问能不能 work，从来不只取决于顾问本人，也取决于这家公司有没有适合顾问发挥作用的土壤。 最常见的误区，是把顾问当成“外部救火队长”。产品定位没清楚，用户画像很模糊，数据埋点不完整，团队执行力一般，创始人一天一个想法，然后希望顾问进来三个月把增长做起来。这样的期待，本身就不现实。增长顾问可以提高试错质量，提高判断效率，提高组织对市场的理解，但他替代不了产品问题，替代不了组织问题，也替代不了创始人自己的判断责任。 说得更直接一点，顾问可以放大一家公司的基础，不可能凭空创造基础。 如果一个产品还没有基本的用户价值，增长动作越猛，可能死得越快；如果一个团队没有执行承接能力，顾问给再多方法，也只会停在 PPT 上；如果创始人自己没有耐心给试错窗口，只想马上看到结果，那顾问最后很容易沦为背锅位。 所以，引入增长营销顾问有没有用，要先看几件事。 第一，公司有没有一个相对清晰的阶段目标。你是要验证 PMF，还是要扩大声量，还是要提高销售转化，还是要为融资讲更好的增长故事。目标不同，顾问的介入方式完全不同。目标不清楚，顾问就很难真正发力。 第二，公司愿不愿意给出必要的预算和容错率。增长不是许愿。它需要测试，需要采样，需要重复，需要接受一部分投入不会立刻有回报。很多团队嘴上说重视增长，真正给预算的时候却极度犹豫，甚至希望“先免费跑出来再说”。这样的合作通常跑不顺。因为增长顾问最核心的工作，本来就是带着资源去买认知、买反馈、买速度。 第三，公司内部有没有一个能承接顾问的人。再厉害的顾问，也不可能天天盯在现场执行。公司内部必须有一个负责对接、推进、落地的人，最好是创始人本人，或者一个足够强的市场/增长负责人。没有承接人，顾问的价值会被严重打折。 第四，公司是否接受“边做边修正”的过程。很多创始人希望第一版方案就完美，第一轮动作就起量。可真正成熟的增长合作，通常长得更像：先找方向，再做实验，再根据反馈收缩、放大、重构。这个过程有点像在雾里找路，需要耐心，也需要对不确定性有基本尊重。 所以，对创业公司来说，增长营销顾问最适合在什么阶段出现？ 我会觉得，最适合的阶段通常有两类： 一类是产品已经初步成立，但增长路径混乱。团队知道自己做的东西有人要，也有一些真实反馈，但不知道该从哪条渠道切入，不知道品牌、内容、社区、销售、合作分别怎么排优先级。这时候顾问能帮助公司快速建立一套更像样的增长框架。 另一类是公司正在进入一个新市场或新阶段。比如从中国走向海外、从技术叙事转向商业叙事、从 founder-led sales 走向更体系化获客。这个阶段最大的风险，是团队习惯沿用旧路径。顾问的外部视角，反而能够帮助公司跳出原有惯性，重新理解市场。 说到底，增长顾问真正卖的，从来不是“我替你做增长”，而是“我陪你更高质量地找到适合你的增长方式”。这中间，“陪”很重要，“适合你”也很重要。 因为增长本来就不是一套可以脱离语境独立存在的方法论。它和公司的产品、团队、资金、文化、节奏绑得很深。顾问的价值，不在复制别人的成功，而在帮助你更快形成自己的打法。 这也是为什么我一直觉得，创业公司在看增长顾问时，最该看的不是对方讲了多少漂亮概念，也不是服务过多少大客户，而是三件很实在的事：ta有没有真正下场做过；ta能不能把抽象问题拆成可执行动作；ta是否理解创业公司的预算约束、节奏压力和组织现实。 懂大公司的市场，不等于懂创业公司的增长。会做品牌传播，不等于会做冷启动增长。能讲方法论，也不等于真能陪团队打仗。 增长这件事，最终还是很诚实。它检验的是一个人有没有实践密度，有没有试错手感，有没有在复杂条件里持续迭代的能力。 所以，回到最初的问题：引入增长营销顾问，真的 work 吗？答案是：会 work，但前提是你请来的不是一个卖幻觉的人，你自己也不是在买幻觉。 顾问不是捷径，也不是装点门面的头衔。对创业公司来说，真正有价值的顾问，应该是一个能陪你看清局面、建立判断、提高试错质量的人。他帮你少交学费，帮你把有限的钱和时间花在更值得试的地方，帮你在混乱里建立一点秩序，在不确定里找到一点确定性。 可前提始终没变：公司自己得愿意面对真实问题，愿意投入资源，愿意接受试错，愿意快速迭代。 增长从来不是靠“复制最佳实践”跑出来的。它更像一场持续更新的实践题。有经验的人在旁边带路，当然重要。资金和容错率，也同样重要。再往下，才是一次次具体的尝试、复盘、修正和重做。 创业公司真正该找的，从来不是一个能替自己做梦的人。而是一个能陪自己认真做实验的人。

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海松
4天前
成功的太顺利的人缺乏王宁的沉稳冷静，太不顺利的人又缺乏他的意气风发。王宁老师不出道当爱豆可惜了。
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海松
6天前
泡泡玛特唯一搞不明白的就是能否未来三年都保持 20%➕的营收，如果可以的话 现在当然很便宜

Leon张英海: 头部KOL带货。

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海松
6天前
海松
7天前
可能因为我是个比较小气的人，我还挺理解 anthropic 不让 openclaw 用自己的 200 max 的。
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