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清秋唱晚
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他们又如何 从指缝间滑落
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清秋唱晚
6月前
时来天地皆同力
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清秋唱晚
2月前
今儿高速，碰到个小米苏七，看我超车犹犹豫豫。超了我后，现场给我教学变道，左左右右 变了 3 次！！！才走
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清秋唱晚
3月前
好玩本质是遵循用户价值

玉伯: 从 2024 年 5 月至今，创业做 YouMind 一年又九个月了。最大的感触为： 1、一切皆可造假。什么 ARR、月访问量、营收数据、DAU、PMF 等，一切都可以通过钱解决。我选择了不。什么竞品分析，都是浪费时间。哪怕尊敬的 Manus，说什么营销广告费用为零，都是骗小孩的玩意。 2、最重要的是愿景。愿景只有两种：赚大钱，或做成某件事。我之前很笃定做成某件事更重要。创业近两年，我的观念产生了很大转变，最重要的还是赚钱，只是要坚持站着把钱赚了，那么背后的事，就一定是件很尊敬的事。赚钱才是头等大事，要坚持的不是事，而是站着。 3、好玩 〉好看 〉好用。AI 时代，在好玩面前，一切好用都失效。我说的是 To C 市场，To B 市场的创业，我不懂。一个 To C 的 AI 产品，如果不好玩，就没做的必要。同时要切记，不要被 VC 带歪。VC 机构都是后知后觉的。哪怕 a16z，都落后得不行。 祛魅吧，让一切归零。 建魅吧，让一切激情澎湃。

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清秋唱晚
4月前

西元Levy: 《高增长手册》这本书开篇埃拉德·吉尔和马克·安德森的这个访谈可能只占了5%的篇幅，但在我看来占据了全书95%的价值。 --- 埃拉德·吉尔：在你看来，一家公司实现产品市场契合之后，决定成败的最重要因素是什么？第一个产品做好了，规模在往上走，看起来一切顺利的样子，但现在也该做那三件事了。你觉得该做哪些事，或者说，人们最常出哪些问题？ 马克·安德森：我觉得有三大块问题。产品市场契合做好了，下一步的主要任务就是占领市场。也就是说，你要想法子将产品推向整个市场，占据市场主导份额，因为大部分科技市场最终都是一家通吃。从投资回报的角度看，整个部门创造的所有价值都会被这一家公司吃掉。而且，这家公司往往拥有做它想要做的一切事情的一切资源，包括开发新产品。 因此，赢取市场是天大的事。有一件事特别重要，一定要明白：世界真是大。好的一面是，市场比过去任何时候都要大。互联网上的消费者，使用软件的企业，比过去任何时候都要多。高新技术在比以往更多的行业中发挥着重要作用。于是，市场就比以前大了。 但这也意味着，构建组织，建立模式，打通分销，真正把产品送到所有客户手里成了一项艰巨的挑战。当然，还有性格类型问题，技术向的创始人创造出了突破性的产品，可他们未必凭直觉就能认识到下一步的任务包括拿下市场。 这是第一条。第二条是开发下一个产品。科技行业是讲产品周期的，也就是说，所有产品都会被淘汰，而且淘汰来得相当快。如果你只是把现有产品推向市场，赢得市场，别的什么也不做——如果你不坚持创新的话——那你的产品就会过时。别人会带着更好的产品出来，把你挤掉。 所以，你需要开发下一个产品。这当然苦了，像上刑一样苦。做一个出来就够难了，再做一个往往更难。不过，两者有一点是一样的：只要拿下市场，你基本就会有大力投入研发的财力。你也可以去做并购，有必要的话，第二个产品靠买就行。并购是获得第二个产品的另一个选项。 埃拉德：而且现成的分销渠道可以直接用起来，很方便。 马克：没错。事实上，与流俗之见相反，成功的科技公司的模式总体上是以分销为中心，而不是以产品为中心。它们会转型为分销渠道，这样才能与世界连上线，然后顺着分销渠道把大量新产品推出去。 初创公司有一件最令人丧气的事：明明有更好的产品，却打不过有更好的分销渠道的公司。纵观科技产业的历史，这其实才是常例。过去五六十年间，许多巨头公司就是这样崛起的，比如IBM、微软、思科等等。 接下来就是你要做的第三件事，我称之为“其他所有事”，也就是围绕产品和分销渠道来发展公司。这意味着财务、人力、法务、营销、公关、投资者关系、人才招聘水平都要跟上。 这些事最容易被推到一边——短时间内是可以的。如果你有杀手级的产品和强力的销售引擎，那么你确实可以暂时不管这些事。但是，拖着不做的时间越久，积累的风险就越大，你也越有可能遭受灭顶之灾，而且是自作自受。 当然，在这个环境里，明明白白地摆在所有人眼前的是人力资源。硅谷有多少公司当初不把人力当回事，觉得人力不重要，结果现在摊上大灾小难——有的已经显现出来了，有的还在酝酿。比例相当高。完全是不必要的祸事。假如他们早一点认真对待人力资源，那么现在的很多问题大概都能对付得了。但不管是什么原因，他们当初觉得人力不重要。因此，必须重视人力资源。 接着是法务。我们发现硅谷有一些公司觉得法律可守可不守，把重罪当儿戏。公司走到一定程度，如果没有法务总监向CEO说明界限在哪里，那是要出大事的。 财务显然也是重要的。有些公司本来用不着关门，结果栽在了财务问题上，可能是支出结构失去控制，可能是定价极度不合理，等等。 埃拉德：对许多创始人，尤其是首次创业者来说，一个共同的问题是：招聘人力主管或专门的人力资源人员，或者法务总监，或者财务人员的恰当时机是什么时候？是某一轮融资吗？是营收达到一定规模吗？是员工达到一定数目吗？各个职能部门到底应该什么时候组建？ 马克：大概是发展到50~150人的时候。如果你的公司发展到了50人，正要往150人发展，你没有马上组建人力部门，那你后面肯定会有大麻烦。 我觉得这是可以解释的。150是邓巴数，也就是你能亲自了解的人数，所以到了50~150人之间的某个点，就做不到每个人认识每个人了。公司里会有一些你从没见过的人。只有5个人、10个人、20个人的时候，公司是一个快乐的大家庭，每个人都认识每个人——好吧，快乐的大家庭不一定，但起码人人都相互认识。CEO与公司里的每个人都有直接的、一对一的关系。一旦公司人数上了50人，情况就变了，必然会有公事公办的职场关系。这时，人力问题就出现了，因为有人会踩到得体和不得体的职场行为之间的红线。毕竟，公司里往来交流的人太多了。 埃拉德：现在我们来逐点细谈吧。关于占领市场，你能否多讲一讲有哪些事是重点要做的？哪些事容易被忽略，哪些事又容易做不好呢？ 马克：我认为最重要的一条是，每个市场都有尝鲜的人。什么东西都有人尝鲜，真是挺奇妙的。但总是有这么一批人，他们每天趴在产品网站上，寻找新的消费级产品去尝试。甚至有CIO（首席信息官）也爱尝鲜。一些财富五百强企业的CIO以探索新事物为豪——新的关系数据库、人工智能，只要新就行，他们就喜欢。 很多产品市场契合是面向尝鲜者的。你抓住了这些特别热情的人，而且很多情况下，他们是自己找上你要求供货的，他们会说：“哇，你这东西真酷，我能用用吗？”这就是产品与市场契合的标志。 问题在于，尝鲜者永远只占总体市场的一小部分。于是，许多创始人，尤其是技术向的创始人会说服自己相信，市场中的其他人会表现出和尝鲜者一样的行为，也就是说，消费者会主动找他们。事实并非如此。 在消费领域，这是因为人们有许多现成的东西可以用。你必须说服他们尝试新产品。因此，你叫营销也好，叫增长黑客也好，叫用户获取也好，叫什么也好，都要有分销的成分，分销很关键。 B2B更是如此。世界上的大部分商人，大部分CIO，或者其他负责给企业采购技术产品的人都不会一早起来就说，“哎呀，有什么新玩意让我碰碰运气啊？”商人的日子不是这么过的。因此，你需要让分销团队去接触他们。 话说回来，危险还是在于市场份额本身。如果你固守尝鲜用户的话，那么你能拿到5%的市场，但拿不到剩下的95%。这就意味着其他人会拿走95%，市场份额的定义就是这样的。 干风投的，有一件事看得很清楚：凡是行得通的，都会有竞争。每当我们说“啊，这家初创公司是独一无二的，他们的产品是独一无二的，不会有竞争”，6个月以后，肯定会有20家风投人支持的竞争者在做着一模一样的东西。所以说，到了某个点，如果先行者拿不到剩下的95%的市场，别人就会去拿。不管谁拿到了95%的市场，老大总会通吃。全部投资回报，全部员工福利，都会流向这家公司。接着，这家公司会积累资源，向后发力。很多情况下，它会用一小部分股权买下掌握尝鲜用户市场的那家公司，这样整个市场就都是它的了。 埃拉德：你给初创公司提了三四条长久生存的策略。第一是产品迭代，开发面向更广大市场的产品。第二是要重视分销渠道的建立。第三是并购，目前硅谷对并购的利用还不太够，至少对新一代公司来说是这样。市值到了100亿、200亿美元，就该买点别人的东西了。有一件事你没有提，但我想听你多讲一讲，就是护城河。换句话说，产品要有防御力。你能不能给这四条排一个序，或者说，失败者有哪些共性？ 马克：与我预期的水平相比，目前的并购太少了，我对此感到震惊。我不同意新一代科技巨头其实没少并购，只是没表现在数字上的说法。我觉得这是显而易见的事。科技行业的老前辈们在并购圈地方面要积极得多。说实话，财富五百强企业名单里的大型上市公司都没有我预想中那么积极。 我认为麻木是暂时的。5年以后，形势就完全不一样了，因为到那时，并购太少的问题肯定已经摆在明面上了。我确实认为并购可以是一把利器，对那些确实懂行，雷厉风行而持之有道的人来说。 思科是硅谷的一个重要案例。这是一家非常成功、非常庞大、非常稳固的公司，而且有很大一部分是来自并购。然后是谷歌，很明显吧。谷歌传奇中有一个鲜为人知的章节：并购发挥的作用。我觉得吧，人们甚至都不一定记得有好多你今天以为是谷歌原创的产品，其实都是谷歌买来的。 说到防御力，我认为防御力的构建要结合产品创新和分销渠道。防御力是构建出来的。防御力显然是越高越好，于是你就无所不用其极。这就是彼得·蒂尔的“做别人做不出来的东西”的理想化模式，或者SpaceX（太空探索技术公司）的“天下英才，尽在我手”的模式。 这种模式的问题是：纯粹产品层面的护城河在硅谷太少见了，因为硅谷的优秀工程师太多了。而且每天都有新的优秀工程师涌现出来，不管是出身斯坦福，还是来自其他国家。于是，蛙跳的问题就来了。其他团队可以借鉴你的成果，然后做出更好的产品。因此，我觉得纯粹的产品护城河当然很好，但真做起来是很难的。 我认为，分销护城河至少同等重要。到了某个时点，拥有分销引擎的人会占有100%的市场，这时引擎本身就是护城河。对一家SaaS公司来说，它可能是销售团队；对一家消费品公司来说，它可能是增长团队。 我有一个有趣的问题：你是愿意要领先两年的产品，还是要领先两年的增长团队？我觉得，对许多消费品公司来说，答案是增长团队。 另一个重要的缺失变量是定价。我之前公开谈过这个问题。一些公司跟我说的不是“哎呀，我们觉得自己没有护城河”，而是“哎呀，我们的护城河很好，我们还是要给产品定低价，因为我们觉得这样对业务扩张有好处”。我一贯敦促创始人提价，提价，再提价。 首先，提价能检验你是不是真的有护城河。如果确实有的话，客户还是会买产品，因为他们不得不买。护城河的定义就是有能力收取高价。所以，头一条，提价就是打开天窗说亮话。 接着是第二条，提价能为分销和后续研发提供更多资金。提价是撬动增长的关键杠杆。因此，提价的公司往往增长得更快。 对许多工程师来说，这是违反直觉的。许多工程师觉得价格与价值是一维的关系。按照他们的商业观，他们好像在卖大米一类的东西，好比“我有一件没有人能复制的神奇产品，我需要按照大宗商品的思路给它定价”。不，你不需要这样。事实上，你要反其道而行之。价格定得高，你就请得起高身价的营销和销售团队，你赢得市场的机会就要大得多，你有钱按照心意做研发和并购的机会也要大得多。因此，我一直努力向人们推荐二维模型：高定价等于高增长。 埃拉德：这个见识不得了。我感觉你提到了两个很重要，但一般没有人谈论的观点。一个是分销护城河。我认为网络效应和数据效应被强调得过头了，我从来没有见过一个数据效应的实例，至少近年来没有。另一个是高定价等于高增长。这两点人们一般谈不到，或者说想不到。 马克：我认为网络效应是很好的，但在某种意义上有一点被过誉了。网络效应的问题是来得快，去得也快。有网络效应的时候当然好，但退起潮来是很凶险的。你可以去找MySpace（聚友网）的人问一问，他们的网络效应怎么没了。网络效应能造就强势的地位，原因显而易见。但在另一种意义上，这样的地位是很脆弱的，因为只要有一个小缺口，就会引发全面崩盘。如果一家公司觉得网络效应就是全部答案，那么我总会担心：网络效应能持续多久？ 至于你对数据网络效应的观点，我只能说它确实不太常见。说法很多，证据太少。现实是：世界上有大量数据，获取数据的方式也很多，但切切实实的数据护城河不多，甚至在科学界也不多。最近一个被认为有数据网络效应的领域是深度学习。问题在于，目前有人在做小数据集深度学习。科学界本身就在釜底抽薪。风险是有的。 埃拉德：我想聊一聊开发新产品在产品周期中的地位问题。迭代要怎么启动？第二版产品或新产品领域是怎么来的？另外，你对核心领域、相关领域、全新领域的投资比例有什么看法？谷歌的框架是70-20-10。你觉得这样的框架有用吗？ 马克：我不怎么喜欢用数字来回答，因为那是笨拙的大公司作风——研发嘛，按比例投钱就完了。但是，凡是真正参与过研发的人都知道，研发真不光是钱的事，真不是投入比例的问题。关键是做研发的人。 我一贯的看法是：给我配一个好产品挑手（product picker）和一个好架构师，我就能给你一个好产品。但是，如果我没有好的产品经理，好的产品发起人——以前叫产品挑手，也没有好的架构师，我就拿不出好产品。 埃拉德：我补充一句，谷歌的框架讲的是人员比例，所以是70%的人力资源，而不是70%的资金。不过，你说的还是有道理的。 马克：但那是一码事啊。我的意思是，从概念上讲是不错的，但那就引发了一个问题：人员是谁？ 我们掰开来看：那你说说你有多少优秀的产品挑手，也就是能设想出新产品概念的人？你有多少优秀的架构师，也就是能把产品搭起来的人？顺便一提，有时就是同一个人，一个人包圆了，而且有时就是创始人本人。 随着公司规模的扩大，你需要更多这两类人。但我一直觉得这就是一个你有多少人，或者你能有多少人的问题。或者退一步讲，你能拉到多少人？基本上就是看你能开发多少产品。在我看来，研发是围绕产品数量组织的。研发架构要扁平一些，开发组要有自主权，确保每个组都有一个好产品专家和一个好架构师。模式就是这样。 所以，我一直问别人一个问题：来吧，我们来点一点人，你觉得你有多少人？即便是在真正的大公司里，数量也不多。哪怕是巨头级别的公司，一家可能也就只有10个、20个。接下来，你会围绕这些人构建组织的其余部分，包括员工招募、入职管理等等。但组织的核心是：你到底有多少能提出新产品概念的人？有多少真正能把产品搭起来的人？ 如果这个人就是创始人，没问题。但为了让创始人有时间继续做这两件事，构建组织就是必要之举。于是，何时需要外聘CEO或聘用COO这一系列问题就来了。再往下，就连有能力继续做这两件事的创始人都没有时间了，这时更大的挑战就来了：创始人要如何吸引和留住那些能够分担自己的部分工作的人？ 埃拉德：真到了分权这一步，你觉得应不应该设总经理？垂直式架构好，还是矩阵式架构好？ 马克：我一般认为矩阵式架构是死路，所以我总是鼓励公司采用扁平的独立项目组结构。我特别认可杰夫·贝佐斯的“两个比萨原则”。我认为大多数情况下，科层制都是扼杀创新的，矩阵式架构也同样致命。例外是有的，但大多数情况下，你需要的是原创思维和执行速度，而我觉得只有小组模式才能实现这两点。

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清秋唱晚
4月前
奶茶播客首播播放量不如峰哥上脱口秀播客
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清秋唱晚
6月前
主包写真抽卡这事也就 b 站能做
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清秋唱晚
6月前
哈哈 黄继新在线吃李新野瓜
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清秋唱晚
6月前
1. 没人在意虚拟、真实。消费通过内置人体的接收器传达信息素，改造后的神经系统以 ms级完成内容消费。
2.人脑不再存储信息，作为一种内存属性的存在，效率很低，仍在持续改造中。内容存储在云端。
3.对无所不在网络的需求，把人类圈养在一个很小的范围。野生动物开始泛滥。从动保角度的出发的改造动物神经与肢体项目，逐渐演变为动植物平权组织。这个组织热衷于给雏菊长脑子。
4.语言、社交能力开始退化。很难理解，为什么要靠声音、肢体交流而不是通过接口。

杨远骋Koji: 今天在写一篇命题小作文《十年后的世界》，写着写着还把我给写兴奋了！ 1. 很多人开始拥有自己的 AI Friend or Partner，可能是手机上的一个虚拟人物，可能是一个机器人，也可能是一个拥有了智能的玩偶。 2. AI generate content 越来越能够打动人心，出现了数部全民影响力级别的小说、短剧、电影、游戏。 3. 出现了一个纯血 AIGC 的短视频平台：用户看的每一帧，都是 AI 实时生成的。 4. anti-AIGC（人性的反弹）也成为主流，会出现主打”纯血人肉内容“，也会出现”鉴AI“的 API or infra。 5. AI for Science 大发神威，攻克了很多罕见病和癌症。 6. Robotaxi 至少和滴滴半分天下。没有驾驶员座和方向盘的车成为了主流选择之一。 7. eVTOL 开始在部分城市的部分区域落地（eg. Disney Land）。 8. 大模型 API 将免费，至少语言大模型的基础 API 将免费。 9. 24-hour always on device 将在一定范围内流行，记录一切听到的、看到的、（甚至）感受到的。 10. 基于 24-hour always on device，开始有 early adopters 数字永生。 11. 个人隐私和数据安全变得更加重要。 12. 每个人都可以养一个自己的数字分身/Agent，是自己和世界的一个沟通界面。不管是见医生、还是面试，很多场景都可以交给 TA 去做 pilot communication。 13. 在很多领域，从 AI copilot，变成 AI 是 pilot 而 Human 是 copilot。Human as a Tool。 14. 比特币还在继续涨，区块链和数字货币在世界经济中的重要程度一直在退一步、进三步。 15. 个性化教育成为标配，从「听老师讲课」变成「持续的对话」，学校和课堂会变成什么样？ 16. 结婚率越来越低、小孩越来越少，老年人越来越多，带来很多创业机会。 17. 开始有一个不小的群体接受了往自己的大脑里面放一颗芯片，boost 人的记忆与智商：想象有一个 AI 埋在脑子里，听到所有的问题、帮你出谋划策。From 「intel inside a PC」 to 「cluely inside a brain」. 18. 外骨骼成为标配，比今天的初代产品更轻量级，会因此催生一个 lululemon 级别的运动消费品牌。 19. 生产力再次被效率提升后，10% 的人开始拥有 3 天周末，人们开始进行更多的情绪消费，出现了更多的沈星回、更多的 labubu。

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清秋唱晚
8月前

我的兄弟叫铁马: 我们总说生命无价，但是： 用5块就能买一个25岁大学毕业生在30分钟内冒雨爬6楼给你送外卖，万一他不幸在送完所有订单90分钟后猝死，他还会被保险公司拒赔，因为这一条款被保险公司以小字写在了合同了，即使最后轮番上诉，保险公司也只赔了60万。 高速限速更高，通行效率就会更高，间接带动城市发展更快，但死亡率也高，所以高速限速最终是在城市发展速度、死亡率之间找个平衡。 年轻时在上海分到了2-3套房子的上一辈，把翻了几倍甚至几十倍价格的房子卖给小镇来的年轻人们，几百万就换了他们30年青春，其中一小半还付给了时代红利消失，房价下跌。 人的生命很多时候就是被标明了价格，不管是被宏大的社会发展，还是被固执的传统观念，而我理解的无价，是跳脱了这些东西之后，把人当人看，看到的价值无可估量。

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清秋唱晚
8月前
人生的际遇真的好神奇
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