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置顶今日思考所得
1. 价值不依赖外部系统/评价 → 本体价值
2. 创造行为本身就是价值的确认 → 内化价值
3. 被理解 ≈ 共鸣 ≈ 价值显现 → 可以存在，但不是必须
4. 被看见 = 表层注意力 → 对本体价值而言可有可无
5.被爱 = 情感体验，不是价值来源 → 可以自由选择
1. 价值不依赖外部系统/评价 → 本体价值
2. 创造行为本身就是价值的确认 → 内化价值
3. 被理解 ≈ 共鸣 ≈ 价值显现 → 可以存在，但不是必须
4. 被看见 = 表层注意力 → 对本体价值而言可有可无
5.被爱 = 情感体验，不是价值来源 → 可以自由选择
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再重看，才看懂。
2021年5月20日，张一鸣发全员邮件，正式通知将卸任CEO。原因是，要聚焦到对公司发展“不紧急但很重要”的工作，创造更大的可能。
原来“不紧急但很重要的工作”，是如此重要的工作。
这让我想到互联网常讨论的四象限排序：
1️⃣ 重要且紧急：立即做
2️⃣ 重要不紧急：定出时间做
3️⃣ 紧急不重要：交给别人做
4️⃣ 不紧急不重要：滚
拆解一下：
当张一鸣决定卸任CEO时，“为公司创造更大的可能”对他来说就是1️⃣；探索实现它的抓手是2️⃣；而CEO岗位和那些紧急、具体、需要即时处理的事务，就是可以交给别人做的3️⃣。
所以，重要 > 紧急。
但是，重要 和 紧急，并不是完全客观的。
[重要] 回答的是：它将影响什么、影响多久、影响多大？
[紧急] 回答的是：如果现在不处理，谁会立刻承受后果？
这两个判断，与一个人所处的位置有关。
对于CEO而言，公司五年后往哪里走、新技术会不会改变行业、组织能不能持续创新......这些事今天不做，明天不会立刻发生什么；但连续几年都不做，公司可能错失一个时代。
对于一线员工来说，工作里的“重要”，往往不由自己定义。
面对本周要交付的项目、这个月要完成的目标、季度要验收的结果......那些重要却不能立刻产生结果的事，因为不够紧急、不够可量化，不直接写进绩效，常常被不断往后推。
当没有时间做“重要但不紧急”的事情时，被挤压掉的不只是长期工作，还有创造力本身。
于是，员工只能做🐮🐎。
[创造更大的可能]
需要时间理解问题、探索未知、允许试错。也需要人暂时能放下“马上要完成什么”，去思考“我们为什么要做这件事，还有没有别的可能”。
而紧急工作，更多在解决已经被定义好的问题。
一个人如果长期只处理紧急任务，可能会变得越来越高效，却也可能逐渐从“创造者”变成“响应者”！越来越擅长完成别人定义的任务，越来越少有机会提出新的问题。
[这里有一个问题]
一线员工不需要创造更大的可能吗？只要老板负责创造可能，员工负责执行就够了吗？
好像也不是。
老板创造的是战略上的可能，但一线员工最接近用户、产品和真实发生的问题。他们掌握着大量细微、具体，甚至还没来得及被汇报和总结的信息。
如果只有老板负责思考未来，员工只负责执行，那公司的创造力就会集中在极少数人身上。组织或许依然高效，但对世界的感知会越来越单——上面人负责想象，下面人负责完成，而真正来自一线的发现，很可能在一层层紧急任务中被消耗掉。
这就容易形成一个很矛盾的组织关系！
公司一边希望员工有创造力，一边又把员工的时间全部填满；一边鼓励创新，一边主要奖励短期、确定、可衡量的结果。
但创造力偏偏需要一些暂时无法衡量、不能立刻交付，甚至看起来“没有在产出”的时间。
当然，组织需要运转，不可能让所有人都放下手里的事自由探索。问题不在于员工要不要做紧急的工作，而在于：一个组织是否愿意给一线员工留出一点空间，让他们不只是响应任务，也能定义问题、验证想法，参与创造新的可能。
如果没有，那么作为员工，选择其实并不多：
1️⃣要么找到一个愿意给人留出创造空间的组织；
2️⃣要么在组织之外，为自己保留创造可能的时间；
3️⃣要么继续被紧急任务推着走，成为一个越来越熟练的响应者（🐮🐎）
99%的人
无法决定一家公司把什么定义为重要；
也无法完全决定自己在岗位上做什么；
但至少可以决定：是否要把人生的全部时间，也交给别人定义的紧急。
紧急的事情，维持今天的运转；
不紧急但重要的事情，创造未来的可能。
它未必需要最先完成，却应该最早开始。
因为在自己的人生里，我们始终是CEO。
2021年5月20日，张一鸣发全员邮件，正式通知将卸任CEO。原因是，要聚焦到对公司发展“不紧急但很重要”的工作，创造更大的可能。
原来“不紧急但很重要的工作”，是如此重要的工作。
这让我想到互联网常讨论的四象限排序：
1️⃣ 重要且紧急：立即做
2️⃣ 重要不紧急：定出时间做
3️⃣ 紧急不重要：交给别人做
4️⃣ 不紧急不重要：滚
拆解一下：
当张一鸣决定卸任CEO时，“为公司创造更大的可能”对他来说就是1️⃣；探索实现它的抓手是2️⃣；而CEO岗位和那些紧急、具体、需要即时处理的事务，就是可以交给别人做的3️⃣。
所以，重要 > 紧急。
但是，重要 和 紧急，并不是完全客观的。
[重要] 回答的是：它将影响什么、影响多久、影响多大？
[紧急] 回答的是：如果现在不处理，谁会立刻承受后果？
这两个判断，与一个人所处的位置有关。
对于CEO而言，公司五年后往哪里走、新技术会不会改变行业、组织能不能持续创新......这些事今天不做，明天不会立刻发生什么；但连续几年都不做，公司可能错失一个时代。
对于一线员工来说，工作里的“重要”，往往不由自己定义。
面对本周要交付的项目、这个月要完成的目标、季度要验收的结果......那些重要却不能立刻产生结果的事，因为不够紧急、不够可量化，不直接写进绩效，常常被不断往后推。
当没有时间做“重要但不紧急”的事情时，被挤压掉的不只是长期工作，还有创造力本身。
于是，员工只能做🐮🐎。
[创造更大的可能]
需要时间理解问题、探索未知、允许试错。也需要人暂时能放下“马上要完成什么”，去思考“我们为什么要做这件事，还有没有别的可能”。
而紧急工作，更多在解决已经被定义好的问题。
一个人如果长期只处理紧急任务，可能会变得越来越高效，却也可能逐渐从“创造者”变成“响应者”！越来越擅长完成别人定义的任务，越来越少有机会提出新的问题。
[这里有一个问题]
一线员工不需要创造更大的可能吗？只要老板负责创造可能，员工负责执行就够了吗？
好像也不是。
老板创造的是战略上的可能，但一线员工最接近用户、产品和真实发生的问题。他们掌握着大量细微、具体，甚至还没来得及被汇报和总结的信息。
如果只有老板负责思考未来，员工只负责执行，那公司的创造力就会集中在极少数人身上。组织或许依然高效，但对世界的感知会越来越单——上面人负责想象，下面人负责完成，而真正来自一线的发现，很可能在一层层紧急任务中被消耗掉。
这就容易形成一个很矛盾的组织关系！
公司一边希望员工有创造力，一边又把员工的时间全部填满；一边鼓励创新，一边主要奖励短期、确定、可衡量的结果。
但创造力偏偏需要一些暂时无法衡量、不能立刻交付，甚至看起来“没有在产出”的时间。
当然，组织需要运转，不可能让所有人都放下手里的事自由探索。问题不在于员工要不要做紧急的工作，而在于：一个组织是否愿意给一线员工留出一点空间，让他们不只是响应任务，也能定义问题、验证想法，参与创造新的可能。
如果没有，那么作为员工，选择其实并不多：
1️⃣要么找到一个愿意给人留出创造空间的组织；
2️⃣要么在组织之外，为自己保留创造可能的时间；
3️⃣要么继续被紧急任务推着走，成为一个越来越熟练的响应者（🐮🐎）
99%的人
无法决定一家公司把什么定义为重要；
也无法完全决定自己在岗位上做什么；
但至少可以决定：是否要把人生的全部时间，也交给别人定义的紧急。
紧急的事情，维持今天的运转；
不紧急但重要的事情，创造未来的可能。
它未必需要最先完成，却应该最早开始。
因为在自己的人生里，我们始终是CEO。
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