刀姐doris: 生完孩子两个月回到公司，一周内迅速发现了底层核心问题，也对公司组织管理有了非常非常非常深刻的理解，痛到我骨子里的痛！！ 1.底层建筑决定人民生活幸福。我们今年年初公司换成了事业部形式，每个小事业部自负盈亏，现在搞得本来公司挺小一团队还有四个不同方向。完全不应该啊卧槽。这是一个很成功的试错。 越是事业部形式越需要全能型的leader，但早期哪里来那么多全能型又懂新型业务leader，同时四驾马车一起开，一片混乱的同时还互相打架。 业务部的负责人是不是同一level的也会造成公司很大程度的资源因人便宜。比如A事业部的负责人是p9（不是说我们有p级别，我做个比喻），B事业部是P7，两个人无论是自己心里还是在职级话语权上会出现失衡，B事业部当出现利益冲突时会被压着打，B事业部的人心态也会很像被常年压迫。 2.我觉得，说到底早期创业公司稳定形态还是竖向职能型+横向项目制（其他创业公司老板欢迎和我探讨！！！）每个团队自负盈亏自产自销是很难也非常不稳定的。 3.创业公司早期更是要懂识人用人！！ 一旦放错位置，反而会让核心人才本身自我怀疑而流失。团队里的组员看不到根本原因，而自己本身会难受。 4.创始人CEO必须必须必须深入业务，深入公司群众，了解业务第一线的情况，用户的，外界的反馈。也必须知道公司每个团队每个层级的痛苦点，激励点，随时调整架构、绩效方案、人员来让公司有一个正循环，才能有正确客观的判断什么是重要的项目，必须落地，必须担责让大家放手去干。必须必须必须有同理心（不是同情心）不然无法看到用户的痛，员工的痛。用户和员工的边界是越来越模糊的。员工痛苦肯定用户也在痛苦。 5.一定一定放几个项目让全公司一起干，让大家有一起完成一件事的快乐，一起吃到肉。 6.该看事的时候少看人。造规则，造系统，造流程，定绩效，定标准，定目标。看结果说话，而不是看自己的偏好。用规则和系统管理，而不是个人判断。 7.该看人的时候少看事。因为每个人都不是全能的完美的，更要花时间洞察每个人的长版，放长长版 8.抓人心，创始人需要给团队安全感，有底层信任是绝对的基础！管理团队不是博弈，不是对赌，绩效目标不是为了测试和考验。而是让团队有可衡量的对照组。在任命前就先相信，相信对方会有态度去做好。 9.使命愿景价值观清晰，战略路径和节奏清晰，组织结构清晰，人才盘点准确，人心凝聚，这几点都做到，才能达到一个公司真正的知行合一。 10.公司忌讳传谣言传是非！红线需要说清楚，如果恶意带节奏、传是非的需要立即让走。这些人会是公司信任的瓦解者。 11.搭架子，培养核心骨干。为什么这些人是核心骨干，不是因为老板个人喜欢我亲近，他们有什么刀法人的品质特性，他们做出过什么结果，摆事实讲案例。 12.一定一定不能因为某些团队是合伙人带的，就自己逃避责任不去看，或者美名曰放权。其实就是逃避！！一定要看到公司每个人（早期100人以下）看到认真做事情的人，尤其是核心骨干，也让他们看到自己被看到！！（妈的这点快把我肠子悔青了） 13.让团队看到成长路径，看到做的「好」是什么样，会有什么好结果，好的未来，赚到钱？升职？在公司成长超过其他平台？出去以后工作非常好？（例如我们公司员工出去都会加入新消费品牌，并且被外部会称赞成长速度远超越同龄人，且是T型人才） 听说创业第三年是一个坎。但是我觉得这就是创业的乐趣啊！！从挑战中快速找方向，不停迭代，往前进，找到关键矛盾，根源解决问题，并发现自己变成了一个更好的人。 我们是借创业修人，借自己建立使命啊啊！（鸡血）