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置顶As messed up as this world can be, today my hope was reignited. I've decided to believe in "love" again—not the narrow romantic kind, but love as pure compassion and quiet strength.
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一直以为自己最讨厌的，是那种不懂“情境领导力”，瞎微操的领导。
结果今天遇到个隔壁美洲区的姐姐，人家太懂了——不催、不压、不抢节奏，甚至还能丝滑地跟上一句：“听你的”。
按理说，这应该是最佳体验。
但我那该死的大脑第一反应根本不是暗爽，而是极度警觉：“等等是不是有诈？怎么这么顺？”
觉得此处应该有旁白跳出：“你tm真是难伺候啊🌚”
结果今天遇到个隔壁美洲区的姐姐，人家太懂了——不催、不压、不抢节奏，甚至还能丝滑地跟上一句：“听你的”。
按理说，这应该是最佳体验。
但我那该死的大脑第一反应根本不是暗爽，而是极度警觉：“等等是不是有诈？怎么这么顺？”
觉得此处应该有旁白跳出：“你tm真是难伺候啊🌚”
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作为PM，节假日晚上在山姆买东西时突然被客户拉上线开一个多小时的会，其实都不算什么大离谱了。但最近经历的一起“卡航审批事件”，确实让我见识到了某种更离谱的职场黑色幽默。
事情的起因很简单：某项目最后两柜货错过了海运船期，必须转走卡航，由此会产生约30万的额外费用。我们的采购团队其实已经和客户沟通妥当，同时也正火急火燎地和供应商激烈对线准备索赔。眼看一切都在向着解决问题的方向推进，审批流程却死死卡住了。
财务BP发话：产生额外成本的要COO邮件审批。
COO邮件回复：“先复盘，再审批。”
行，那就赶紧复盘呗。紧接着PMO Leader在邮件里定调：“PMO来Lead。”
看到这句话，我心想好歹有人负责组织拉通了。结果呢？真tm就只是说说。最后还是我一个人扛下所有，星夜翻案卷、理证据链，硬生生搞到了凌晨3点。
到了第二天下午，更魔幻的剧情上演了。PMO Leader说安排对应区域的PMO助理来组织会议，我好心提醒：“人家今天休假。”
结果他回了一句：“线上就好了。”
我差点当场刘海柱附体，瞧瞧这说的是人话？最后大概是发现休假的人确实叫不动，于是临时抓了另一个区域的PMO助理来顶包——欧洲的项目，欧洲区PMO休假，找美区PMO来组织。这“国际化管理”的含金量，不可谓不高。
终于，大家被摇进了会议室。会开始了5分钟，全场死寂，没人开口，关键干系人压根没上线。那声称要Lead的PMO Leader呢？我跑出去一找，发现采购副总监正在外面激烈地跟供应商对线，而PMO Leader就在边上岁月静好地“静坐”。
看到我加入战局，采购副总监发出了直击灵魂的拷问：“今天这货到底还发不发？如果不发，我们就不用继续跟供应商吵了。”
人家说得一点毛病没有。此时此刻最重要的事情，毫无疑问是把货发出去。But，对吧【滑稽】。
于是场面开始进入极具反差的喜剧阶段：会议室里，研发、质量、PMO助理在线傻等；会议室外，采购在抢发货，物流在协调卡车，供应链总监在推进索赔。
这时候，PMO Leader还在旁边催促赶紧先把会开了。SCM总监直接回怼：“既然卡航还没批，是不是货就不发了？”
PMO Leader当然不敢担“不发货”的雷，他的回答竟然是：“所以赶紧把复盘做完发给领导审批。”
我当时站在会议室外，突然陷入了深深的沉思。
货发不出去，所以要先开复盘会；
复盘会开完，才能去走审批；
审批走完，才能发货。
好一个无懈可击的“逻辑闭环”🤙
最后，因为我最清楚项目的来龙去脉，供应链总监提议直接由我来主持宣判。最骚的是，PMO Leader借机骑驴下坡，把锅顺手甩给我，让我赶紧组织开会。我当然门清所有的责任划分，但复盘的本质难道不是为了多方形成共识吗？总不能谁知道得最多、谁干的活最多，谁就直接拍板定罪吧。这个会现在显然极度不合时宜，要么别开，要么换个时间好好开。
面对这种死局，我干脆做了个决定：转身回会议室，把人都解散了。
我留下了那位无辜的PMO助理，自己一口气把复盘报告写完，让她整理好格式用官方途径发了出去。邮件发出后，各路关键干系人纷纷表示认可。
至此，复盘大会圆满失败，复盘报告顺利完成。
而我也终于深刻理解了，什么叫做“PMO来Lead”🌚
事情的起因很简单：某项目最后两柜货错过了海运船期，必须转走卡航，由此会产生约30万的额外费用。我们的采购团队其实已经和客户沟通妥当，同时也正火急火燎地和供应商激烈对线准备索赔。眼看一切都在向着解决问题的方向推进，审批流程却死死卡住了。
财务BP发话：产生额外成本的要COO邮件审批。
COO邮件回复：“先复盘，再审批。”
行，那就赶紧复盘呗。紧接着PMO Leader在邮件里定调：“PMO来Lead。”
看到这句话，我心想好歹有人负责组织拉通了。结果呢？真tm就只是说说。最后还是我一个人扛下所有，星夜翻案卷、理证据链，硬生生搞到了凌晨3点。
到了第二天下午，更魔幻的剧情上演了。PMO Leader说安排对应区域的PMO助理来组织会议，我好心提醒：“人家今天休假。”
结果他回了一句：“线上就好了。”
我差点当场刘海柱附体，瞧瞧这说的是人话？最后大概是发现休假的人确实叫不动，于是临时抓了另一个区域的PMO助理来顶包——欧洲的项目，欧洲区PMO休假，找美区PMO来组织。这“国际化管理”的含金量，不可谓不高。
终于，大家被摇进了会议室。会开始了5分钟，全场死寂，没人开口，关键干系人压根没上线。那声称要Lead的PMO Leader呢？我跑出去一找，发现采购副总监正在外面激烈地跟供应商对线，而PMO Leader就在边上岁月静好地“静坐”。
看到我加入战局，采购副总监发出了直击灵魂的拷问：“今天这货到底还发不发？如果不发，我们就不用继续跟供应商吵了。”
人家说得一点毛病没有。此时此刻最重要的事情，毫无疑问是把货发出去。But，对吧【滑稽】。
于是场面开始进入极具反差的喜剧阶段：会议室里，研发、质量、PMO助理在线傻等；会议室外，采购在抢发货，物流在协调卡车，供应链总监在推进索赔。
这时候，PMO Leader还在旁边催促赶紧先把会开了。SCM总监直接回怼：“既然卡航还没批，是不是货就不发了？”
PMO Leader当然不敢担“不发货”的雷，他的回答竟然是：“所以赶紧把复盘做完发给领导审批。”
我当时站在会议室外，突然陷入了深深的沉思。
货发不出去，所以要先开复盘会；
复盘会开完，才能去走审批；
审批走完，才能发货。
好一个无懈可击的“逻辑闭环”🤙
最后，因为我最清楚项目的来龙去脉，供应链总监提议直接由我来主持宣判。最骚的是，PMO Leader借机骑驴下坡，把锅顺手甩给我，让我赶紧组织开会。我当然门清所有的责任划分，但复盘的本质难道不是为了多方形成共识吗？总不能谁知道得最多、谁干的活最多，谁就直接拍板定罪吧。这个会现在显然极度不合时宜，要么别开，要么换个时间好好开。
面对这种死局，我干脆做了个决定：转身回会议室，把人都解散了。
我留下了那位无辜的PMO助理，自己一口气把复盘报告写完，让她整理好格式用官方途径发了出去。邮件发出后，各路关键干系人纷纷表示认可。
至此，复盘大会圆满失败，复盘报告顺利完成。
而我也终于深刻理解了，什么叫做“PMO来Lead”🌚
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