看了晚点的文章挺有意思，美团做了一个餐饮版PDD，业务板块叫“拼好饭”，有 6 个特点

①只做低价爆品，定价在 15 元以下

②平台决定选品，定向招商，在定价权上较强势

③商家只要满足供货标准，让渡毛利做低价，就能以价换量，薄利多销

④为了确保商家对以价换量有感知，针对带有“拼好饭”标签的货，平台设计另一套流量分发规则，以SKU逻辑，集中流量给更低价（vs平台是店铺逻辑)

⑤早期为了快速丰富供给，平台选择把单品销量计入店铺分排名因子，很多品牌店铺为了做高店铺分，定制开发“拼好饭”产品

⑥对下游用户需求集单，凡是同一商家的顺路订单，可集约配送来降本

这其中，①③⑤是选择，暂不谈。

💡②④⑥是能力，分别对应「做什么生意」、「游戏规则怎么定」、「基础设施怎么搭」，是真正的KSF

❓如果是我，还会好奇：
②选品宽度定多窄？各区域大单品是不是不一样？用食材+人工成本摊销，倒推商家毛利空间，可行吗？
④餐饮大单品比价，怎么标准化？一个场里，怎么兼容 2 套不同的流量分发机制（SKU vs 店铺）？
⑥用集单“省”，会牺牲“快”的体验，从用户反馈上work 吗？

聊聊，我对「抖音推出独立电商APP」的看法，背后有几个逻辑：

⁉️Why：为什么要做一个独立电商APP，在抖音内做货架场，不香吗？

答案是不再香了。按之前“场”的逻辑，用户侧已做了70分，很难再快速增长，我的推演如下

💡1)原先“场”的定位，服务的是对品牌货有需求的人群，对应不同生命周期的“人”，协同逻辑是:
·抖音信息流→拉新
·搜索→对确定性购物需求转化
·货架场→承接品牌复购

2)这么做，难题在于，用增天花板。
这部分目标人群做到3亿日活后，站内渗透接近40%，剩下的4~5亿用户，要么根本不点主站货架场TAB（对内容场做电商不感冒），要么在品牌货ad load拉满的情况下，依然不点击推荐卡片（更倾向买白牌）

3)用增慢，带来的结果就是，品牌商已经投广告投到头了，天花板很容易算出来，白牌商又不愿意投，抖音在电商商业化上焦虑了

💢So What：因此，4月起两条腿走路，赛马电商

⚾️1）调主站定位，做站内存量转化

我观察到，2个动作fact，①货上，引入白牌，降扣点；②场上，调高商城推荐重价格因子的权重，让白牌货多露出

💡我的解读是，抖音在调整主站货架场的定位，从品牌货复购工具→白牌货拉新工具。

目的是，将抖音站内剩下的4~5亿内容用户，转化为电商用户。
为了达到这个目的，能动的地方只有商城的推荐信息流场。抖音不可能去改变内容信息流的逻辑，如果在这里调权重、向白牌倾斜，就会损害品牌货做优质内容、投广告的积极性，与抖音的基本盘逻辑相悖

⚾️2）推独立电商APP

我观察到，2个动作fact，①安卓上测试新APP，苹果暂没有；②货上，聚焦引入白牌，扣点低于主站

这块，坦白说，是我看不懂的地方。
抖音的动作，都指向一个目的，想做低价的货架场，沉淀电商、而非内容心智，以此解决电商用增慢的问题。

但，这个市场既不需要第二个PDD，又不需要第二个抖音主站货架场，究竟它的差异化在哪？

大家可以探讨下答案哈~

大胆预判下Shopee的胜负手

🫡先看过去：
从表现上，东南亚市占第一，虾 50%＞Lazada25% ＞GOTO15-20% ＞TT 5-10%，

平台有意证明自身可盈利，体现在1)退出进攻市场，如欧洲、拉美；2) 收割防守市场，在东南亚提佣金、降补贴。对应带来，23 年 GMV 放缓至 6% 同比，bottom line由亏转盈

战略重心更多在打造“快”的差异化优势。有意强化最后一公里履约，虽不及AMZ，但比其他有余。如，自有末端配送占比，AMZ80%>虾皮 60-70%＞拉闸 30-50%

🫡再谈未来：
TT入股Goto回归、TEMU强化布局，感觉中短期的竞争，将取决于以下两方面

1） 价格战:
平台补贴，会更像国家之间的Portfolio 策略，在区域之间灵活调度和分配。这将很考验商分团队对竞对动作的跟踪、用增反馈的洞察。

此外，撬动商家共建投入，虽是基操，但需避免被过度逐利给反噬。目前，已提商家佣金到 7-8%，+2%服务费+6-9%共建投入，这样从商家视角，平台成本近 20%，有商家已经选择逃离，得持续关注竞对的平台成本变化，帮商家做选择

2)供给差异化:
Shopee 供给结构中，40% 来自本地工厂、本地卖家+50%中国工厂、本地卖家+其余 10% 是跨境电商

👉怎么用好这个供给结构，将是Shopee 有别于其他家，能决定长期战场格局的，真正胜负手

我的假想中，对三类供给的差异化定位如下:
✔️本厂-本商： 一方面，提供的是确定性，兜底应对本土电商政策变动，另一方面，得提供差异性，引导他们提供更适配本地特色需求的、平台定制化独供商品
✔️中厂-本商： 货源和各家平台应该都是“同商同品”，更适合作为卷价格的手段
✔️中厂-跨境电商：低价大概率卷不过PDD，更适合作为差异化的品质货源，来丰富平台供给

重读纳瓦尔宝典，这次注意到更多细节。在附录里，他有分享一些他认为有价值的书籍、文章，寻源找到了«The Day You Became A Better Writer »by Scott Adams

其中有一句，很是赞同。大意是，用五句话讲清楚一个80分的观点，往往要比长篇大论一个95分的观点，更有效

信息传递的priority，简>深

有一种说法，古英语里的thou/thee，演变成you，是荷兰人嫌读着麻烦给改了

当时，英国王室有很多龌龊荒诞的故事，在本土不允许出版，出版商就跑到荷兰，再海淘回国

由于荷兰人对一些单词发音非常不习惯，也可能是thou/thee 所需的繁文缛节让荷兰人不能chill 了，因此在出版时，索性就直接改掉了

看最新财报，拼多多已经开始从做top line(Costco 模式）转变为做bottom line 的公司了。

通过内外两板斧，节奏不一地敲打商家，大的逻辑主线开始清晰了:

1)对内强化全站通，开始收割广告。通过把付费流量占比拉上去，让商家不得不从习惯卷低价到卷广告。

对白牌商家，不及品牌商自带搜索流量，不投流，免费流量就会降，以价换量的幅度就会掉下来，现金流就跑不出来，进一步负循环，逼得他们不得不投流。
从平台角度，这样可以到逼所有白牌商家默契地微涨价，但卷价格逻辑下又涨不了太多，比如1-2%，消费者感觉不到从30元变到了30.5元，最终帮着把平台GMV做高。

2)对外持续通过站外营销把TEMU的流量拉起来，到逼商家跟着走。主打一个，枪(定价权)在手，跟我走。先散养，后收割，全托管模式把佣金撑起来，收入贡献个 20-40%，随着国外用户池做大有粘性了，再回拉bottom line，复制国内路线

Costco 在国内大陆的选品逻辑，参照了台湾 8 家门店的经营数据。从 22年的结果看，国内门店生鲜品类GMV占比～40%，2X 于美国水平。

可能有两个原因，
1）相比台湾，大陆消费者非食购物习惯已经被发达的电商教育成熟了，如果拿不出哇塞的选品or质价比，很难让消费者线下买这些；

2）国内生鲜产业链还不成熟，成型的品牌大单品很少，大家对国外生鲜的信任感更强，奔着Costco 的生鲜而去，叠加疫情需要囤生鲜

此外，生鲜里Kirkland 占比高，毛利压的比三方品牌低，就看Costco 怎么调结构了

我还是看不懂，PDD主战农产品(不含多多买菜)能做这么大，是有什么差异化优势？到底靠啥？

- 它是平台模式，不控供应链（早期拼好货有做，取消了）
- 没有自己own的仓，都是合作企业的
- 用三方履约，自己也没建冷链
- 供给上，源头农民/基地/经销商合作，农业这么碎片化、同质化，别人也能谈

到底它靠啥？光说拼购模式创新，没意义啊？懂得大佬可以指点迷津嘛

Acquired从内容上真正的差异点是什么啊？是故事性的来龙去脉，还是关于公司KSF的理解？

如果是前者，为听者提供的价值，是通过信息收集的广度，压缩了大家自己读书的时间？还是内容本身的趣味性？

如果是后者，相比专业的战略咨询or投资，有什么差异化啊？

SHEIN第一家永久性的线下实体店，开在东京原宿猫街，背后的考量很值得琢磨，给我的感觉更像梯媒广告逻辑

先算一笔账，粗略参考JLL统计的银座74025日元/月/坪的租金水平，估算SHEIN东京店的月租金为20～25万RMB，对应2000人日均客流。忽略人工等可变成本影响，按曝光算，人均引流费用低于4元/人，可见从品宣角度，这是一笔多么划算的投资

拔高一层看，SHEIN之所以在东京尝试线下，由面及点，可能有这几个本质原因：

💡 1)从区域战略上，欧美贡献七成以上销售额，面对跨境四小龙的攻势，SHEIN亟待虎口拔牙、占住日本

💡 2）从timing上，23年日元持续贬值，为近30年最低水平。政府依然坚持量化宽松，更像是扶持半导体行业的主动选择。无论真实原因如何，此时是外资进入的好时机

💡 3)从市场看，日本线上渗透率~10%，要撬开日本市场大门，线下很关键。附加，先前在大阪等5个城市的快闪店反响不错，对客流更有信心

💡 4）在选址上，东京都市圈自带CPM性价比，约3700万人口生活在一小时通勤圈内，约占日本30%的人口，如上所说，是笔好投资