新人培养有个关键期，叫"前三步"。
第一周，教他怎么找客户，不教他怎么谈。
第二周，教他怎么打招呼，不教他怎么逼单。
第三周，带他拜访一个真实客户，你在旁边看。

这三步不是为了让他出单，是为了让他活下来。
活下来，才有后面的可能。

很多新人刚入职还没入门，就被逼着出单，结果吓跑了、耗死了、放弃了。
前三步决定他能不能留下来

新人培养有个关键期，叫"前三步"。
第一周，教他怎么找客户，不教他怎么谈。
第二周，教他怎么打招呼，不教他怎么逼单。
第三周，带他拜访一个真实客户，你在旁边看。
这三步不是为了让他出单，是为了让他活下来。
活下来，才有后面的可能。
很多新人刚入职还没入门，就被逼着出单，结果吓跑了、耗死了、放弃了。
前三步决定他能不能留下来

果然股市真能赚钱，你连开户都难
干AI，别的没赚到钱，炒概念我还是挺配合的
关键是2年之内，钱怎么回来呢？

用人的本质，是让平凡的人做出不平凡的业绩。
不是找牛人来替你干活，是让普通人用你的机制变得不普通。
所以你设计的机制，比你找来的人更重要。

一个好的机制，让平凡人持续出单。
一个坏的机制，让牛人也变成废人。
你团队业绩不好，先问自己：我的用人机制，出了什么问题？

一个人突然爆发，业绩突飞猛进。
管理者通常的做法是庆祝，然后给他更多客户。
但有时候，这种爆发不是能力提升了，是撞上了。

运气好，拿到了一个好客户。
运气好，碰到了一个好的市场节点。
你要先判断，这是可持续的，还是偶然的。
可持续的，给他更多。
偶然的，先稳住，别让他飘。

其实还有另一种销售，是你必须给他路径。
这种销售听话、肯干、有意愿，但没有方法。
你要是只给他目标，不教他方法，他会慌，会乱撞，会把客户撞死。
这种人是练习生，不是创客。
你需要给他步骤，带着他拜访，给他示范，然后看他做，再纠正。
管理这种销售，要下笨功夫，没有捷径。

销售团队里有一种人，俗称“万金油”。
什么客户都能聊，什么行业都能做，业绩稳定在中游，不冒尖也不掉队。
这种人不适合打大客户，但适合做渠道、做维护、做新人的老带新。
把他放到大客户项目里，他拿不下来。
把他放到新人培养里，他能带出一批人。
用人所长，就是让猫抓老鼠，让狗看门。
别让万金油去啃硬骨头，也别让攻坚手去干维护的活。

销售团队里有一种人，你一定要给他空间，而不是给他路径。
这种人叫自驱动型销售。

他有自己的方法论，有自己的客户池，有自己的节奏。
你要是天天管他，每天问他今天干嘛了，明天计划干嘛，他会烦。
这种人是创客，不是员工。

给他目标，给他资源，给他自由度，他给你结果。
你需要管的，是结果，不是过程。

说完了招销售，再说说用销售

用人，不是把人放到位置上就叫用人。
很多管理者给销售分配客户，看谁有空就给谁，不看谁适合谁。

结果是：
有些人手里的客户越来越精，有些人手里的客户越来越散。
精的客户出不了单，散的客户养不出客。

用人，是把合适的人放到合适的位置上，让他的长处被放大，这才是用的本质。

客户分配有个原则，叫“客户分级”。
不是所有客户都值得平均分配。

大客户交给能扛得住压力的人，中小客户交给能快速跟进的人。
把大客户交给新人，要么吓死他，要么惯死他。
把小鱼小虾交给老销售，要么他不稀罕，要么他拿不出结果。
客户分级，是把合适量级的客户，给合适能力的人。

越发感慨
团队能不能打，从选人那一刻就已经定了。
选错人，培养成本巨大，而且结果大概率让你失望。
选对人，稍加训练就能出单，而且他会自己成长。

销售管理者最重要的能力，不是培养，是筛选。
筛不掉错的人，招不到对的人。
这不是你的能力问题，是你的标准问题。
你把标准定清楚，结果自然来。