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置顶时光飞逝，当大段大段的时间在记忆中不明所以地消失时，日常的流水账就变得意义非凡。
或许记录生活流水账最舒服的姿势，就是像一个神经病一样将脑海中的意识流一个接一个地记录下来，前言不搭后语（所谓「意识流」不就是这么的毫无逻辑、前后断层么🌚，史上著名的意识流小说都能为其证明）。
不必关心这一条讲述的什么，当然也不必关心它的前一条和后一条会讲述什么，因为我自己也不知道。也许一连串的思考之后就是一连串的生活琐事，中间还要穿插一些吐槽、抱怨、恶趣味，who knows? And who cares?
记录流水账的过程，就是在往树洞里拼命扔东西的过程，真爽！
或许记录生活流水账最舒服的姿势，就是像一个神经病一样将脑海中的意识流一个接一个地记录下来，前言不搭后语（所谓「意识流」不就是这么的毫无逻辑、前后断层么🌚，史上著名的意识流小说都能为其证明）。
不必关心这一条讲述的什么，当然也不必关心它的前一条和后一条会讲述什么，因为我自己也不知道。也许一连串的思考之后就是一连串的生活琐事，中间还要穿插一些吐槽、抱怨、恶趣味，who knows? And who cares?
记录流水账的过程，就是在往树洞里拼命扔东西的过程，真爽！
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创造价值就是创造人们需要的东西，其难点在于有能力判断什么是人们需要的，以及能区别出仅是自己需要的或臆想出人们需要的。
而另一个隐藏的拦路虎，则是有能力判断出这些价值必须以什么表现形式才能被人们吸收。即便你找到了正确的价值，却只能以少数人理解的方式去表现，你也会失败。无法被吸收的价值，就是没有价值。
抖音和拼多多可以有无数被批判的理由，但它们将「信息分发的改革、生产消费分发的改革、供给侧的改革」这些原本抽象的理念/道理，都以人们可以吸收的形式打造出来了，那它们就是时代级别的大价值提供者。
而另一个隐藏的拦路虎，则是有能力判断出这些价值必须以什么表现形式才能被人们吸收。即便你找到了正确的价值，却只能以少数人理解的方式去表现，你也会失败。无法被吸收的价值，就是没有价值。
抖音和拼多多可以有无数被批判的理由，但它们将「信息分发的改革、生产消费分发的改革、供给侧的改革」这些原本抽象的理念/道理，都以人们可以吸收的形式打造出来了，那它们就是时代级别的大价值提供者。
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一说起概率思维，人们会自动代入为：只要我计算过概率，自己就拥有了概率思维。但这其实远不是一回事，会计算概率题目，甚至是专业的数学家研究过概率，都不意味着具备了概率思维。
因为概率思维的掌握，不是体现在概率的计算上，而是体现在：面对一件件普通的生活琐事时，面对关乎自身利益的决策时，自己是会陷入到局部具体损失的纠结中，还是能超脱出来安心于整体概率期望为正的自动计算中。
因为概率思维的掌握，不是体现在概率的计算上，而是体现在：面对一件件普通的生活琐事时，面对关乎自身利益的决策时，自己是会陷入到局部具体损失的纠结中，还是能超脱出来安心于整体概率期望为正的自动计算中。
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当于东来被贴心的服务、高昂的员工薪资架在道德至高地、享受着世人赞许的目光和无限的期盼时，人们很容易眩晕于「善意」的简单归因：似乎零售、商业只要坚守了道德准则，便能在圣人的祝福下以商才士魂的气魄，席卷整个市场得到满堂喝彩。但发出同样的善意、坚守同样高薪低价策略的其它无数公司，却在世界的其它各个角落折戟成沙。人们似乎忘记了，零售业是商业中的地狱行业，那里随时充斥着相互搏杀的绞肉机，就连痴迷于传统行业的巴菲特也对零售行业敬而远之。更遑论查理芒格死前的耻辱押注：在阿里巴巴一路下跌连续加仓后终于止损退出，留下一句：我忘记了这还是 tmd 一家零售公司啊！
虽然胖东来不算是严格意义上的仓储式会员店，但如果谈到优质的服务、放心到闭着眼睛就能自动购买的低价，仓储式会员店是绕不开的主题。仓储式会员店的全球明星，肯定是背靠「沃尔玛」这棵大树的「山姆会员店」与芒格鼓吹了一辈子的「好市多开市客/Costco」。如果以当前大众对胖东来模式的吹捧和深入骨髓的外王内圣去看，实力拔擢的「山姆会员店」早就该在中国赚得盆满钵满。但现实却是，「山姆会员店」早在 1996 年就落户了深圳，到 2011 年也仅开出了 6 家门店，期间甚至还在昆明、长春被迫将会员店改为沃尔玛。
时也，命也。
道德与圣人的标准是拿来统御的，真到了要做事时，还是小平同志的实事求是好用。任你的行为多么符合圣人的道德要求，如果大家钱袋子的数目不够，有些商业模式就是跑不起来。
零售业之所以是绞肉机，就是因为它没有护城河，用户再好的忠诚度都经不起「低价」的考验，一溜烟就会跑掉。于是所有的从业者都必须在“低毛利”和“更低毛利”的前提下，不断地想办法提升自己的售卖效率，通过扩大规模来实现利润的拉升。如果非要在忠诚度上苛求一下，或许就只能是贴心的服务（这同样需要扩大规模、增加销售效率来摊平成本）和会员费对低成本的补贴（就像 Costco 很多年的收入大头都是会员费而不是商品本身的价差）。
仓储式销售模式的鼻祖 Sol Price（Costco 的创始人 Jim Sinegal 曾在其麾下工作）早在创立 FedMart 时就将他在律师生涯树立的很多理念引入到了零售业：持续履行对顾客的契约责任，保持低价，同时给员工提供优质的待遇福利去服务客户。他的价值排序是：顾客第一、员工第二、股东第三（看看马云在阿里巴巴时提出的口号？）。
有意思的是，Sol Price 当初在 FedMart 引入会员费（2 美元）并非是因为有先见之明地实现更高的忠诚度、补贴低价成本，而是为了规避美国当年的 Fair Trade Law（规定生产厂家拥有设置零售底价的权利，防止大商场低价倾销）。一旦售卖对象是「会员」而不是「普通消费者」后，FedMart 的销售便不在 Fair Trade Law 的管辖范围了。真正让 Sol Price 严肃对待会员费这件事，要等到他被 Hugo Mann（以 60% 股权控股了 FedMart）踢出总裁位置。Sol 拉着自己的儿子和外甥创立了 Price Club，以 25 美元的会员费来实现商品售价的进一步降低。
但，零售行业就是绞肉机。
Price Club 如此高明的商业模式，非但没有为它买到未来长期利润的安全保险，反而启发了无数的同行来同它进行激烈的搏杀。例如，更加专注于「家庭硬件」这个细分销售领域的 Home Depot 在 Price Club 的启发下于 1979 年被创立。另外，因规避 Fair Trade Law 而独有的会员店优势，也因为 Fair Trade Law 被逐步废止而导致 Price Club 承接更大的压力。
当然，直接将 Price Club 推入坟墓的无疑是本文开头的两大超级巨星：山姆会员店和 Costco，它们在 1983 年的几乎同一时间开业。比起互联网行业的顶级创意先发优势来实现的网络效应护城河，零售行业的创业需要更为重要的因素：执行力。Costco 在卓越的执行力实现飞速增长后，于 1993 年将 Price Club 并购为 Price Costco，并在 1997 年更名为 Costco Wholesale Corporation。
但即便是 Costco 这样的顶级零售业玩家，虽然将销售效率拉到了天花板，但其所转利润同其它行业比较真的是乏善可陈。Costco 在 2021 年以 1660 亿美元的收入和 40 亿美元的净利润在《财富》中排名第 27 位，而谷歌（Alphabet）则以 1820 亿美元的收入和 400 亿美元的净利润排名第 21 位。在零售业，真的是赚辛苦钱啊！
再来回看于东来当前花团锦簇背后的实质商业筹码。
优质的服务和低廉的价格。背后是多年来逐步构建出的强大供应链和自己的销售体系。既有从 2001 年就在河南本地构建出来的「四方联采」模式，又有自己成为本地明星龙头后获得的商业地产优势。如同麦当劳依靠租金在扩大规模的过程中获得核心利润，胖东来在超市的爆炸流量引入下，能够在其它如金店、茶叶店、数码产品等高毛利商业地产获得更多的收入，从而摊平整体成本。
如此也能理解，为什么胖东来暂时没有做河南以外的急剧扩张。优质服务和低廉价格都是依靠长期累积出的精密商业结构来分摊的。更何况，所谓的员工高薪（8000+），真到了外地可能也就不起眼了，且还没有其它的高毛利品类来平摊成本。
这样的打法虽然不够激进，却相当理智。即便是巨头沃尔玛，曾经的发家之路也是犹如我党一般，步步为营，精细地选择作战地点，以农村包围城市的方式逐步向外扩张，而非一刀切地高举高打。沃尔玛在扩张新店时可谓是用心良苦，一面调研新地区的零售竞争程度，一面调整已有根据地的售价：在沃尔玛拥有绝对垄断权的地区，就采取更高毛利的售价去获取高利润；而在新的作战地则充分降价到竞争对手之下，力求一城一池地稳步扩张。
商业模式的可复制性，对于一家公司的扩张极其重要。或者说，找到了可复制模式的公司，才有资格做高举高打的规模性扩张。海底捞的张勇曾在一次访谈中谈及：海底捞很长一段时间之所以拒绝上市，就是因为他觉得还没有找到一种让他安心的可复制的模式。强行注入资金去突飞猛进，只会让海底捞分崩离析。
以如此视角去看，也就能理解胖东来的积极帮扶策略。江西嘉百乐、湖南步步高、永辉超市，其帮扶的商业实体规模越来越大，也越来越能验证胖东来的可复制模式是否真的存在。在没有找到真正的可复制模式前按兵不动，无疑是克制且理性的。更何况，虽然于东来的帮扶是完全免费，但改店后销售的胖东来产品总要给钱吧？如此，帮扶一个店，就多了一套渠道经销商。或许，在这种通过“帮扶”来实现渠道商扩张的方式，没准儿就是胖东来较为恰当的可复制模式。
另外，在当前聚光灯的照射下，胖东来本身就是一个直播售卖主播。一款好产品，与其贴上「驰名商标」几个字，不如贴上「胖东来售卖」来得火爆、更值得信赖。
东哥的胖东来，无疑给中国的零售业带来了一股新鲜的空气。但身处零售绞肉机行业，胖东来本身的道路还很漫长。毕竟长者曾教育过我们：当然要靠自我奋斗，但是也要考虑到历史的进程。
虽然胖东来不算是严格意义上的仓储式会员店，但如果谈到优质的服务、放心到闭着眼睛就能自动购买的低价，仓储式会员店是绕不开的主题。仓储式会员店的全球明星，肯定是背靠「沃尔玛」这棵大树的「山姆会员店」与芒格鼓吹了一辈子的「好市多开市客/Costco」。如果以当前大众对胖东来模式的吹捧和深入骨髓的外王内圣去看，实力拔擢的「山姆会员店」早就该在中国赚得盆满钵满。但现实却是，「山姆会员店」早在 1996 年就落户了深圳，到 2011 年也仅开出了 6 家门店，期间甚至还在昆明、长春被迫将会员店改为沃尔玛。
时也，命也。
道德与圣人的标准是拿来统御的，真到了要做事时，还是小平同志的实事求是好用。任你的行为多么符合圣人的道德要求，如果大家钱袋子的数目不够，有些商业模式就是跑不起来。
零售业之所以是绞肉机，就是因为它没有护城河，用户再好的忠诚度都经不起「低价」的考验，一溜烟就会跑掉。于是所有的从业者都必须在“低毛利”和“更低毛利”的前提下，不断地想办法提升自己的售卖效率，通过扩大规模来实现利润的拉升。如果非要在忠诚度上苛求一下，或许就只能是贴心的服务（这同样需要扩大规模、增加销售效率来摊平成本）和会员费对低成本的补贴（就像 Costco 很多年的收入大头都是会员费而不是商品本身的价差）。
仓储式销售模式的鼻祖 Sol Price（Costco 的创始人 Jim Sinegal 曾在其麾下工作）早在创立 FedMart 时就将他在律师生涯树立的很多理念引入到了零售业：持续履行对顾客的契约责任，保持低价，同时给员工提供优质的待遇福利去服务客户。他的价值排序是：顾客第一、员工第二、股东第三（看看马云在阿里巴巴时提出的口号？）。
有意思的是，Sol Price 当初在 FedMart 引入会员费（2 美元）并非是因为有先见之明地实现更高的忠诚度、补贴低价成本，而是为了规避美国当年的 Fair Trade Law（规定生产厂家拥有设置零售底价的权利，防止大商场低价倾销）。一旦售卖对象是「会员」而不是「普通消费者」后，FedMart 的销售便不在 Fair Trade Law 的管辖范围了。真正让 Sol Price 严肃对待会员费这件事，要等到他被 Hugo Mann（以 60% 股权控股了 FedMart）踢出总裁位置。Sol 拉着自己的儿子和外甥创立了 Price Club，以 25 美元的会员费来实现商品售价的进一步降低。
但，零售行业就是绞肉机。
Price Club 如此高明的商业模式，非但没有为它买到未来长期利润的安全保险，反而启发了无数的同行来同它进行激烈的搏杀。例如，更加专注于「家庭硬件」这个细分销售领域的 Home Depot 在 Price Club 的启发下于 1979 年被创立。另外，因规避 Fair Trade Law 而独有的会员店优势，也因为 Fair Trade Law 被逐步废止而导致 Price Club 承接更大的压力。
当然，直接将 Price Club 推入坟墓的无疑是本文开头的两大超级巨星：山姆会员店和 Costco，它们在 1983 年的几乎同一时间开业。比起互联网行业的顶级创意先发优势来实现的网络效应护城河，零售行业的创业需要更为重要的因素：执行力。Costco 在卓越的执行力实现飞速增长后，于 1993 年将 Price Club 并购为 Price Costco，并在 1997 年更名为 Costco Wholesale Corporation。
但即便是 Costco 这样的顶级零售业玩家，虽然将销售效率拉到了天花板，但其所转利润同其它行业比较真的是乏善可陈。Costco 在 2021 年以 1660 亿美元的收入和 40 亿美元的净利润在《财富》中排名第 27 位，而谷歌（Alphabet）则以 1820 亿美元的收入和 400 亿美元的净利润排名第 21 位。在零售业，真的是赚辛苦钱啊！
再来回看于东来当前花团锦簇背后的实质商业筹码。
优质的服务和低廉的价格。背后是多年来逐步构建出的强大供应链和自己的销售体系。既有从 2001 年就在河南本地构建出来的「四方联采」模式，又有自己成为本地明星龙头后获得的商业地产优势。如同麦当劳依靠租金在扩大规模的过程中获得核心利润，胖东来在超市的爆炸流量引入下，能够在其它如金店、茶叶店、数码产品等高毛利商业地产获得更多的收入，从而摊平整体成本。
如此也能理解，为什么胖东来暂时没有做河南以外的急剧扩张。优质服务和低廉价格都是依靠长期累积出的精密商业结构来分摊的。更何况，所谓的员工高薪（8000+），真到了外地可能也就不起眼了，且还没有其它的高毛利品类来平摊成本。
这样的打法虽然不够激进，却相当理智。即便是巨头沃尔玛，曾经的发家之路也是犹如我党一般，步步为营，精细地选择作战地点，以农村包围城市的方式逐步向外扩张，而非一刀切地高举高打。沃尔玛在扩张新店时可谓是用心良苦，一面调研新地区的零售竞争程度，一面调整已有根据地的售价：在沃尔玛拥有绝对垄断权的地区，就采取更高毛利的售价去获取高利润；而在新的作战地则充分降价到竞争对手之下，力求一城一池地稳步扩张。
商业模式的可复制性，对于一家公司的扩张极其重要。或者说，找到了可复制模式的公司，才有资格做高举高打的规模性扩张。海底捞的张勇曾在一次访谈中谈及：海底捞很长一段时间之所以拒绝上市，就是因为他觉得还没有找到一种让他安心的可复制的模式。强行注入资金去突飞猛进，只会让海底捞分崩离析。
以如此视角去看，也就能理解胖东来的积极帮扶策略。江西嘉百乐、湖南步步高、永辉超市，其帮扶的商业实体规模越来越大，也越来越能验证胖东来的可复制模式是否真的存在。在没有找到真正的可复制模式前按兵不动，无疑是克制且理性的。更何况，虽然于东来的帮扶是完全免费，但改店后销售的胖东来产品总要给钱吧？如此，帮扶一个店，就多了一套渠道经销商。或许，在这种通过“帮扶”来实现渠道商扩张的方式，没准儿就是胖东来较为恰当的可复制模式。
另外，在当前聚光灯的照射下，胖东来本身就是一个直播售卖主播。一款好产品，与其贴上「驰名商标」几个字，不如贴上「胖东来售卖」来得火爆、更值得信赖。
东哥的胖东来，无疑给中国的零售业带来了一股新鲜的空气。但身处零售绞肉机行业，胖东来本身的道路还很漫长。毕竟长者曾教育过我们：当然要靠自我奋斗，但是也要考虑到历史的进程。
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