AT-3: <瑞幸CEO讲座笔记> 郭谨一，瑞幸一号员工/联合创始人，2020年5月份接任CEO，7月份接任董事长 ｜瑞幸「起死回生」历史回顾 - 2017年6月成立 - 2019年5月纳斯达克IPO - 2020年4月曝出财务造假并成立特别委员会开展调查 - 5月罢免CEO、COO - 6月罢免董事长 - 7月退市 - 12月与SEC达成和解金额1.8亿美元。 - 2020年全年收入40亿人民币，亏损26亿元 - 2024年前三季度收入249亿元，Q3利润16亿元 - 截至目前门店数量2.2万家，1万到2万家用时13个月，去年BP计划全年开3000家店，后研判咖啡市场有空间，要占市场 ｜起死回生的关键动作 - 暴雷后多名核心成员愿意留下来的原因： 1. 不想名誉受损。如果公司黄了，那外人看来只能说明这团队不是骗子就是傻子，既不想当骗子也不想傻子； 2. 觉得公司还能救活。 - 与投资人的关系： 1. 长期主义有时候是从股东开启的：大钲资本目前持有40%股份+60%投票权，共注资7亿美金，却没有向公司派驻任何高管，管理团队自主任命； 2. 我们希望做一家让投资人可以一直拿出去讲的并为之骄傲的企业。 - 改完董事会和股权结构，文化正本清源 1. 暴雷之前公司是没有愿景使命价值观； 2. 分配/激励机制：上市的时候公司只有个位数的人有股票，目前全公司总监及以上有300+人有股票；大钲资本在只有7%的时候依然支持公司做了11%的长期激励。 - 战略聚焦：产品的创新+私域流量的创新 1. 产品层面：首先产品不能难喝。咖啡在中国难推广的最大原因是难喝，咖啡因的愉悦和奶茶的口感，在二者之间找平衡；行业首创了生椰拿铁每天200万杯，中国每5个椰子里就有1个是瑞幸消耗的。 2. 营销层面：不是搞大营销，而是靠大事件，今年搞了30多次联名 3. 运营层面： （1）数字化为底座，贯穿到所有环节，数字化不是产品层面的数字化，没有「数字化咖啡」，而是消费者买咖啡的时候，感知到的是购买流程是否顺畅，出品是否标准，价格是否公道； （2）100多个SKU，所有供应链（咖啡豆/椰奶/橙汁等）都是提前一年就要储备的，爆单后要补货，稳定有力； （3）细节做好：每一个环节都好一点，比如联名事件如何放大吸引到更多人进店，比如下午5点高峰期如何提高出杯效率； （4）全行业第一个把账期压缩到30天的，餐饮行业惯例是45天。 ｜如何塑造公司文化： - 八个字“有情有义，赏罚分明”，利益分配机制一定要做到位； - 文化价值观的第一层：公平公正，规则说清楚； - 第二层：分钱分到位。关注市场薪酬水平，关注员工是否被挖角（直接问，如果一直稳定遇到则是好的信号），在他提出来涨薪之前就要主动涨到位，否则人就被挖走了。 - 第三层：扣动心灵扳机。在其他地方如可口可乐/百胜等实现不了的抱负，在瑞幸给你空间实现。 ｜个人相信的 - 管理的本质是通过别人拿结果，在文化上要能凝聚他们 - 以身作则胜千言 - 中国能够辨别咖啡好坏的消费者还非常少，但是相信有一天能喝懂 - 靠本事赚钱而不是靠溢价赚钱，溢价赚的钱早晚会还回去 ｜如何看待竞争：盯着客户看不要盯着对手，永远站在客户角度 Fun facts：1. 暴雷时门店数量4500家，现已关掉其中3000家，因为不赚钱。2.中国的咖啡豆产量占世界1%，消耗量2%。