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怎么做产品规划，我相信对大多数人来讲，这是标准答案：
在产品规划阶段，我们提前收集业务方需求，分析需求以及市场环境，以确定产品的定位、特点和差异化竞争策略，制作产品研发计划，形成产品规划方案。
产品规划的目的在于提升产品的市场占用率，核心在提升产品盈利能力。
这种做法，很容易有几个问题：
1、如何和业务目标协同
2、如何确定业务方的需求就是最优解
3、如何判断哪些先做哪些后做
看起来全对，做起来全错。我说几个关键点吧：
1、正确的产品or业务规划来自什么，来自于业务目标，业务目标来自于业务战略，举个例子：假设咱做个电商产品，你的战略是低价还是品牌商品，你的目标就不一样：低价的目标更关注活跃买家or订单量，品牌商品就更关注GMV。
所以，你理解一下，为什么淘宝现在把DAC（日活跃客户数）当作核心指标，显然是战略调整了，面对PDD竞争，TB从过去的天猫高客单精品商品，变成了直面PDD。
2、往前走一步，战略怎么定。我们就举个例子，任何产品，战略的输入更多的来自于机会点和竞争，机会点来自于对用户/市场差异化的认知，竞争来自于竞争对手的策略策略和意图变化，这一点，他不是说我只在做战略/规划的时候才关注，这是一个核心leader每天都在思考的事情。
3、往后走一步，实现业务目标的是业务路径，业务路径就又涉及到业务策略，举个例子：比如说我面对一个先发的竞品，我的策略是先追齐再赶超，还是直接差异化，这个叫策略，策略就是当前认知下，达成目标的最优解。
4、这就是业务规划，所有的产品规划，输入都是业务规划，而不是需求本身。基于业务规划，才能明确产品要承接的目标。
5、产品目标承接自业务目标，但产品目标并不完全等于业务目标，产品会有自己的目标，比如体验层面的，满意度层面（比如使用频次指标）
6、这才涉及到产品需求，产品需求就是满足产品目标的策略，是最优解决方案，有了目标，做什么不做什么，什么先做什么后做，就太容易判断了。
7、所以，你看出来了吧，规划里什么最难，当然决策最难。
8、满足用户的需求，是结果，也是手段，对于业务来讲，就是手段，自己悟吧。
在产品规划阶段，我们提前收集业务方需求，分析需求以及市场环境，以确定产品的定位、特点和差异化竞争策略，制作产品研发计划，形成产品规划方案。
产品规划的目的在于提升产品的市场占用率，核心在提升产品盈利能力。
这种做法，很容易有几个问题：
1、如何和业务目标协同
2、如何确定业务方的需求就是最优解
3、如何判断哪些先做哪些后做
看起来全对，做起来全错。我说几个关键点吧：
1、正确的产品or业务规划来自什么，来自于业务目标，业务目标来自于业务战略，举个例子：假设咱做个电商产品，你的战略是低价还是品牌商品，你的目标就不一样：低价的目标更关注活跃买家or订单量，品牌商品就更关注GMV。
所以，你理解一下，为什么淘宝现在把DAC（日活跃客户数）当作核心指标，显然是战略调整了，面对PDD竞争，TB从过去的天猫高客单精品商品，变成了直面PDD。
2、往前走一步，战略怎么定。我们就举个例子，任何产品，战略的输入更多的来自于机会点和竞争，机会点来自于对用户/市场差异化的认知，竞争来自于竞争对手的策略策略和意图变化，这一点，他不是说我只在做战略/规划的时候才关注，这是一个核心leader每天都在思考的事情。
3、往后走一步，实现业务目标的是业务路径，业务路径就又涉及到业务策略，举个例子：比如说我面对一个先发的竞品，我的策略是先追齐再赶超，还是直接差异化，这个叫策略，策略就是当前认知下，达成目标的最优解。
4、这就是业务规划，所有的产品规划，输入都是业务规划，而不是需求本身。基于业务规划，才能明确产品要承接的目标。
5、产品目标承接自业务目标，但产品目标并不完全等于业务目标，产品会有自己的目标，比如体验层面的，满意度层面（比如使用频次指标）
6、这才涉及到产品需求，产品需求就是满足产品目标的策略，是最优解决方案，有了目标，做什么不做什么，什么先做什么后做，就太容易判断了。
7、所以，你看出来了吧，规划里什么最难，当然决策最难。
8、满足用户的需求，是结果，也是手段，对于业务来讲，就是手段，自己悟吧。
22 410
成长慢的5个原因，欢迎对号入座。
1. ego大且不自知，总觉得别人是SB。凡是透露出"一点点自命不凡，怀才不遇"的口气的人，无一例外，是不可能有任何进步的。包括从前的自己，以及自己现在某些时候。空杯空的就是这个。
2. 把成长问题归结于别人，比如说，最经典的一句话：我的leader也不带我，这是妥妥的甩锅说法，可惜这个锅看起来甩出去了，实际上，都得自己背
3. 世界看的太少，没见过标杆。我一直说，不是一定要跟着标杆学习，那可遇不可求，标杆的作用是让你知道差距
4. 敏感且自尊心强，风吹不得，雨淋不得，出了问题，遇到不一样的意见，无论是谁的，第一反应就是对抗，然后归因都是针对自己，看不到问题，然后陷入无尽的情绪迷思
5. 很多人说听了很多道理过不好这一生，为什么“不听话”，总喜欢归因是自己的重视问题，本质是认知问题。有句话我非常喜欢，上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡，下士闻道，大笑之，不笑不足以为道。
1. ego大且不自知，总觉得别人是SB。凡是透露出"一点点自命不凡，怀才不遇"的口气的人，无一例外，是不可能有任何进步的。包括从前的自己，以及自己现在某些时候。空杯空的就是这个。
2. 把成长问题归结于别人，比如说，最经典的一句话：我的leader也不带我，这是妥妥的甩锅说法，可惜这个锅看起来甩出去了，实际上，都得自己背
3. 世界看的太少，没见过标杆。我一直说，不是一定要跟着标杆学习，那可遇不可求，标杆的作用是让你知道差距
4. 敏感且自尊心强，风吹不得，雨淋不得，出了问题，遇到不一样的意见，无论是谁的，第一反应就是对抗，然后归因都是针对自己，看不到问题，然后陷入无尽的情绪迷思
5. 很多人说听了很多道理过不好这一生，为什么“不听话”，总喜欢归因是自己的重视问题，本质是认知问题。有句话我非常喜欢，上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡，下士闻道，大笑之，不笑不足以为道。
62 1713
阿里的职级调整代表着什么
阿里职级大调整，一共4点：
1. 取消P序列，P4-P8改为14-28级，每3个职级对应一个P
2. P8以上走任命，不再有职级的晋升和降级，根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金
3. 14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂钩，未来将实现层级和奖金的逐步分离
4. 绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升
大厂之前的定薪逻辑：以能定级，以级定薪（基数），以绩定奖，这么调整，显然完全推翻了过去的逻辑：级别和薪资有关系，但没有之前关系那么大了，业绩和组织判断会占主导权。
为什么做，说几点：
1. 肃清基层员工晋升通道，内部排队晋升的问题解决了，大量的6升不上去7，7升不上去8，现在绩效好，自动晋升，目的激励基层员工
2. 业绩导向，而非职级导向，躺平的老阿里最难受，如果没有被任命，首先职级上直接被打到了P8，而薪资和业绩更重的挂钩，这些人收入也一定会大幅下降。
3. 如果走组织任命，hr权限进一步放大，内部的一言堂和复杂性还会继续加剧，但但1+6+n之后，又是公司不稳定期，一言堂不见得是坏事。
4. 以后撸干部真的是说撸就撸（只要不任命即可），所有人都得有可上可下的准备，过去的下，是不下薪资的，未来的下，薪资也是要下的，组织更灵活，成本更低。
阿里职级大调整，一共4点：
1. 取消P序列，P4-P8改为14-28级，每3个职级对应一个P
2. P8以上走任命，不再有职级的晋升和降级，根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金
3. 14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂钩，未来将实现层级和奖金的逐步分离
4. 绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升
大厂之前的定薪逻辑：以能定级，以级定薪（基数），以绩定奖，这么调整，显然完全推翻了过去的逻辑：级别和薪资有关系，但没有之前关系那么大了，业绩和组织判断会占主导权。
为什么做，说几点：
1. 肃清基层员工晋升通道，内部排队晋升的问题解决了，大量的6升不上去7，7升不上去8，现在绩效好，自动晋升，目的激励基层员工
2. 业绩导向，而非职级导向，躺平的老阿里最难受，如果没有被任命，首先职级上直接被打到了P8，而薪资和业绩更重的挂钩，这些人收入也一定会大幅下降。
3. 如果走组织任命，hr权限进一步放大，内部的一言堂和复杂性还会继续加剧，但但1+6+n之后，又是公司不稳定期，一言堂不见得是坏事。
4. 以后撸干部真的是说撸就撸（只要不任命即可），所有人都得有可上可下的准备，过去的下，是不下薪资的，未来的下，薪资也是要下的，组织更灵活，成本更低。
10 01
好的决策=可靠的信息+决策逻辑
7月11日
连麦反思。
今天连麦了一个背景是QS前100的研究生，过去做互娱的运营，后面又去了互金，从运营转到了产品。
问了三个问题：
第一，转行了产品经理，要怎么发展，路径大致是怎样的
第二，我觉得我马上30岁了，感觉产品经理的发展没那么快，我该怎么办
第三，我能不能转解决方案岗位，感觉这个也挺好，我也计划在互金做至少3-5年
3个问题，没有一个是难的问题：
1、刚转行产品经理，第一点肯定是夯实基本功
2、产品经理怎么发展的快，靠高质量需求的喂养，得多做高质量的迭代，目前就不会发展很快，这就是转行起步晚的劣势，以及当下发展阶段造成的
3、能不能转，你身边如果都是解决方案专家的话，去找3个人聊一下，大概就知道了
这个同学应该在连麦之前做了比较充分的准备，在身边收集了一堆信息，包括产品经理的，解决方案专家等等，每个人说的都不一样
问题来了，这种关键决策，到底应该怎么做。
还是我说的逻辑，两个要素：
第一，可靠信息：可靠信息来自于可靠的信息源，这是唯一的方式。对于这个case来讲，可靠的信息源不是做了产品经理的人，而是经历过产品经理发展多个阶段的人，他给的信息更可靠。
从山顶看山脚，哪条路能走非常清晰，从山脚看山顶，是找不到路的。
第二，决策逻辑：找不到决策逻辑，是因为没有标准，就像我在问她，你未来的目标是什么，她给的是：work life balance，这不就跟没说一样。所有的决策，都可以细化为若干标准，在若干标准里找最优解。
第三，可靠信息和决策逻辑不是一成不变的，要接受自己的认知变化和认知差，愿赌服输，因为如果按照这两个步骤，你做的决策一定是当下的最优解，不必有太多遗憾，迭代自己就好了。
7月11日
连麦反思。
今天连麦了一个背景是QS前100的研究生，过去做互娱的运营，后面又去了互金，从运营转到了产品。
问了三个问题：
第一，转行了产品经理，要怎么发展，路径大致是怎样的
第二，我觉得我马上30岁了，感觉产品经理的发展没那么快，我该怎么办
第三，我能不能转解决方案岗位，感觉这个也挺好，我也计划在互金做至少3-5年
3个问题，没有一个是难的问题：
1、刚转行产品经理，第一点肯定是夯实基本功
2、产品经理怎么发展的快，靠高质量需求的喂养，得多做高质量的迭代，目前就不会发展很快，这就是转行起步晚的劣势，以及当下发展阶段造成的
3、能不能转，你身边如果都是解决方案专家的话，去找3个人聊一下，大概就知道了
这个同学应该在连麦之前做了比较充分的准备，在身边收集了一堆信息，包括产品经理的，解决方案专家等等，每个人说的都不一样
问题来了，这种关键决策，到底应该怎么做。
还是我说的逻辑，两个要素：
第一，可靠信息：可靠信息来自于可靠的信息源，这是唯一的方式。对于这个case来讲，可靠的信息源不是做了产品经理的人，而是经历过产品经理发展多个阶段的人，他给的信息更可靠。
从山顶看山脚，哪条路能走非常清晰，从山脚看山顶，是找不到路的。
第二，决策逻辑：找不到决策逻辑，是因为没有标准，就像我在问她，你未来的目标是什么，她给的是：work life balance，这不就跟没说一样。所有的决策，都可以细化为若干标准，在若干标准里找最优解。
第三，可靠信息和决策逻辑不是一成不变的，要接受自己的认知变化和认知差，愿赌服输，因为如果按照这两个步骤，你做的决策一定是当下的最优解，不必有太多遗憾，迭代自己就好了。
14 12
时间管理才是每个人的战略能力
给大家一个建议，每个月复盘1次，不复盘时间，只复盘时间，大多数人只有一种战略资源，就是时间，如果能够坚持做，收获巨大。同时，如果要挑一个最核心的个人能力，那我觉得一定是时间管理。
怎么把时间花在高杠杆的事情上，每个人认知差别太大了，有几大难点：
1、什么是现阶段高杠杆的事情，不同的人判断标准不一样
2、不同阶段高杠杆的事情不一样，你能不能快速切换，每个人的敏感度不一样
3、能不能真的把时间花在高杠杆的事情上，每个人知行合一的能力不一样
每天别按照惯性去活。
怎么复盘，很简单，两步：
第一，记录每天时间的使用
第二，对不同的事情进行时间分类并且统计
统计完之后，你如果有“我去，跟我想的完全不一样”，就说明你的知行完全不合一，你如果有“跟我想的差不多”，并不说明你用的对，而是该问自己一个问题：“这些时间，是产生结果最有效的方式嘛”。
你看，这个问题问出来，就又有了长短期的选择，每个人又不一样。
怎么使用时间，决定了每个人的差异化
给大家一个建议，每个月复盘1次，不复盘时间，只复盘时间，大多数人只有一种战略资源，就是时间，如果能够坚持做，收获巨大。同时，如果要挑一个最核心的个人能力，那我觉得一定是时间管理。
怎么把时间花在高杠杆的事情上，每个人认知差别太大了，有几大难点：
1、什么是现阶段高杠杆的事情，不同的人判断标准不一样
2、不同阶段高杠杆的事情不一样，你能不能快速切换，每个人的敏感度不一样
3、能不能真的把时间花在高杠杆的事情上，每个人知行合一的能力不一样
每天别按照惯性去活。
怎么复盘，很简单，两步：
第一，记录每天时间的使用
第二，对不同的事情进行时间分类并且统计
统计完之后，你如果有“我去，跟我想的完全不一样”，就说明你的知行完全不合一，你如果有“跟我想的差不多”，并不说明你用的对，而是该问自己一个问题：“这些时间，是产生结果最有效的方式嘛”。
你看，这个问题问出来，就又有了长短期的选择，每个人又不一样。
怎么使用时间，决定了每个人的差异化
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再分享一个语雀的wiki，非常体系的mid journey和SD的知识库，真的，别买课了，这两个文档就够了。（感觉在即刻分享自己的收藏夹，比自己分享更有效，哈哈哈哈）
MJ：tob-design.yuque.com
SD：tob-design.yuque.com
MJ：tob-design.yuque.com
SD：tob-design.yuque.com
34 922
169 17103
说个管理者必备的能力：怎么做一个合格的面试官
面试这事，踩了不少坑，同时，这个技能除了hr，没人训练过，但如果要做管理者，又必须具备，所以一定要掌握。
1、面试官最容易的坑：
（1）面试里最糟的情况是，你与候选人聊了一个小时，当你走出会议室时，却无法对面试结果下一个定论。出现这种情况的根本原因是你的问题没有一套评价原则
（2）面试不是找到缺点，证明你比他牛逼。而是发现候选人的优势，看他和岗位的匹配点（犯过错误）
（3）只重视专业经验，而忽略基本素质
（4）面试候选人时，他也在面试你，基础面试体验得保证（犯过错误）
2、应该怎么做？建立面试模板，面试模板要满足下面的需求：
（1）什么是面试模板：面试模板的内容很简单，就是你面试中要提的问题，包括题目的描述，预留的时间，以及回答的评判标准。
（2）要针对不同的职位建立不一样的面试模板，比如中级和高级就不一样（犯过错误）
（3）最好的 10% 与 最差的 10% 候选人往往不难识别，好的面试题要为区分中间 80% 的人提供数据，尤其是专业能力，评判规则一定要简单直观，否则就别问。
（4）要检验候选人的基本素质，我一般比较看：聪明（逻辑），自我驱动，承担责任。
面试这事，踩了不少坑，同时，这个技能除了hr，没人训练过，但如果要做管理者，又必须具备，所以一定要掌握。
1、面试官最容易的坑：
（1）面试里最糟的情况是，你与候选人聊了一个小时，当你走出会议室时，却无法对面试结果下一个定论。出现这种情况的根本原因是你的问题没有一套评价原则
（2）面试不是找到缺点，证明你比他牛逼。而是发现候选人的优势，看他和岗位的匹配点（犯过错误）
（3）只重视专业经验，而忽略基本素质
（4）面试候选人时，他也在面试你，基础面试体验得保证（犯过错误）
2、应该怎么做？建立面试模板，面试模板要满足下面的需求：
（1）什么是面试模板：面试模板的内容很简单，就是你面试中要提的问题，包括题目的描述，预留的时间，以及回答的评判标准。
（2）要针对不同的职位建立不一样的面试模板，比如中级和高级就不一样（犯过错误）
（3）最好的 10% 与 最差的 10% 候选人往往不难识别，好的面试题要为区分中间 80% 的人提供数据，尤其是专业能力，评判规则一定要简单直观，否则就别问。
（4）要检验候选人的基本素质，我一般比较看：聪明（逻辑），自我驱动，承担责任。
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给所有想做抖音、小红书以及视频号同学的几条建议：
1、这些渠道，一定是作为知识工作者最低成本的创业/副业方式，很多人都说我很普通，我能做吗？你要打破一个偏见，偏见就是自己并不普通：中国家庭可支配收入的中位数6w元人民币，再想想你自己。你要想好，做的是塔尖500人的生意，还是其他人的生意。我们对于下沉的理解，还没有被PDD教育的足够深刻吗？
2、专业度越高，用户越少，变现不一定越强。这是我在过去犯过很大的错，我在抖音的用户里，50%以上一线城市，70%的用户，手机在5000块钱以上，按说，我们的用户付费能力极强，但是，人少并且挑剔，要满足他们的需求，需要更大的成本
3、抛弃ego，抛弃羞耻心。这又是我踩过的坑，刚开始做抖音，我是有架子的，为什么，因为圈子不大，很多人都认识我，我怎么能说错话，讲一些基础的知识呢，如果讲这些，他们会不会觉得我水平本身就很差？要想清楚自己的目的，你是来秀自己的，还是来找用户的？过分专业吸引同行，适度专业吸引用户
4、做比想更重要。我有个朋友，他太太一直说想做抖音，甚至说，要来我这免费打工，一起学习，我说你先发一条短视频。然后1年半过去了，一条都没发，前两天又来问我，说抖音是不是没有红利了。
5、做内容，迭代最重要，这是比产品更快的迭代周期，每天1次，新想法不用犹豫，直接先上最重要。这点上，我比较佩服抖音的大镰刀李一舟，小团队，迭代飞快。他对抖音认知极深，但对专业理解极浅，交付上面一塌糊涂，那专业度，一言难尽。
1、这些渠道，一定是作为知识工作者最低成本的创业/副业方式，很多人都说我很普通，我能做吗？你要打破一个偏见，偏见就是自己并不普通：中国家庭可支配收入的中位数6w元人民币，再想想你自己。你要想好，做的是塔尖500人的生意，还是其他人的生意。我们对于下沉的理解，还没有被PDD教育的足够深刻吗？
2、专业度越高，用户越少，变现不一定越强。这是我在过去犯过很大的错，我在抖音的用户里，50%以上一线城市，70%的用户，手机在5000块钱以上，按说，我们的用户付费能力极强，但是，人少并且挑剔，要满足他们的需求，需要更大的成本
3、抛弃ego，抛弃羞耻心。这又是我踩过的坑，刚开始做抖音，我是有架子的，为什么，因为圈子不大，很多人都认识我，我怎么能说错话，讲一些基础的知识呢，如果讲这些，他们会不会觉得我水平本身就很差？要想清楚自己的目的，你是来秀自己的，还是来找用户的？过分专业吸引同行，适度专业吸引用户
4、做比想更重要。我有个朋友，他太太一直说想做抖音，甚至说，要来我这免费打工，一起学习，我说你先发一条短视频。然后1年半过去了，一条都没发，前两天又来问我，说抖音是不是没有红利了。
5、做内容，迭代最重要，这是比产品更快的迭代周期，每天1次，新想法不用犹豫，直接先上最重要。这点上，我比较佩服抖音的大镰刀李一舟，小团队，迭代飞快。他对抖音认知极深，但对专业理解极浅，交付上面一塌糊涂，那专业度，一言难尽。
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