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股权投资的经历，加上这几年的深度咨询实践，我们总结了一个系统化的高倍增长模型📈，并且也得到了验证🍀。如果用一个公式来表达就是：
✔️企业成功=天时×战略×【经营管理能力×（产业生态构建能力+资本运作能力）】。
✔️企业成功=天时×战略×【经营管理能力×（产业生态构建能力+资本运作能力）】。
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#高目标和低目标哪个更容易实现
🧩无论处在哪个阶段，公司的资源永远都是有限的，所以，有限的资源一定要流向高目标、高价值回报的地方。
👉换句话说，如果你定低目标，那就只能是低资源、低激励或者没激励，进入负循环；如果定高目标，就可以要高资源、高激励，反而进入了正循环，更容易实现目标。
🧩无论处在哪个阶段，公司的资源永远都是有限的，所以，有限的资源一定要流向高目标、高价值回报的地方。
👉换句话说，如果你定低目标，那就只能是低资源、低激励或者没激励，进入负循环；如果定高目标，就可以要高资源、高激励，反而进入了正循环，更容易实现目标。
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#AR眼镜#破局
目前，消费级 AR 眼镜发展缓慢的核心症结在于：
① 硬件的技术路径没有办法实现“轻薄便携”与“价格亲民”等两个要素的统一；
② AR 眼镜目前主流光学方案仍然“笨重、厚实”，人类佩戴框架眼镜舒适重量范围为 50g 以内，目前 BB 等方案较难达到，无法达到完全不遮挡视野的美观要求；
③ 价格门槛高：传统 AR 眼镜无法作为日常眼镜的替代品，只能作为额外的消费电子设备在特定场景使用，对于普通消费者而言使用成本太高。
面对上述三大症结，传统 AR 眼镜“一步到位、先攻克显示技术”的思路陷入了僵局 。✔️但是，另一条“渐进式迭代”的新范式，则通过 AI 智能眼镜的形态，在一定程度上规避了这些难题，率先解决了最基础的可穿戴性与用户接受度问题，为 AR 的未来形态铺平了道路🌈。
目前，消费级 AR 眼镜发展缓慢的核心症结在于：
① 硬件的技术路径没有办法实现“轻薄便携”与“价格亲民”等两个要素的统一；
② AR 眼镜目前主流光学方案仍然“笨重、厚实”，人类佩戴框架眼镜舒适重量范围为 50g 以内，目前 BB 等方案较难达到，无法达到完全不遮挡视野的美观要求；
③ 价格门槛高：传统 AR 眼镜无法作为日常眼镜的替代品，只能作为额外的消费电子设备在特定场景使用，对于普通消费者而言使用成本太高。
面对上述三大症结，传统 AR 眼镜“一步到位、先攻克显示技术”的思路陷入了僵局 。✔️但是，另一条“渐进式迭代”的新范式，则通过 AI 智能眼镜的形态，在一定程度上规避了这些难题，率先解决了最基础的可穿戴性与用户接受度问题，为 AR 的未来形态铺平了道路🌈。
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#聚焦#时间效应#经营重构
📍创业企业在变成单打冠军前，一定要聚焦核心业务。
🧩昨天去看了两个项目，给我一个共性的反馈就是，两家企业都还没完成从『产品经营到企业经营』的模式转换。公司的产品、研发、品牌营销、组织能力等还没有发育好，没有形成自己的核心竞争力（可持续、可复制的能力）。另外，公司经营动作也都是“散装的”，缺乏系统性的战略规划与协同串联。👁️🗨️比如，业务线过多，不聚焦，一会搞这个市场、一会攻那个大客户，不仅分散了宝贵的资金资源、稀缺的管理精力，也会错失发展的市场窗口期，导致企业3、5年后依然做不大。
📍创业企业在变成单打冠军前，一定要聚焦核心业务。
🧩昨天去看了两个项目，给我一个共性的反馈就是，两家企业都还没完成从『产品经营到企业经营』的模式转换。公司的产品、研发、品牌营销、组织能力等还没有发育好，没有形成自己的核心竞争力（可持续、可复制的能力）。另外，公司经营动作也都是“散装的”，缺乏系统性的战略规划与协同串联。👁️🗨️比如，业务线过多，不聚焦，一会搞这个市场、一会攻那个大客户，不仅分散了宝贵的资金资源、稀缺的管理精力，也会错失发展的市场窗口期，导致企业3、5年后依然做不大。
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#战略姿态#吃相
🍀年底了，很多企业都在确定26年的战略规划。在投后与战略咨询实践的过程中，我们发现两个共性现象经常出现：“一是直接套用25年的路径和策略，寻找26年的新地图🧩，没有系统性地深入复盘总结，没有系统性地进行战略目标的对标。二是，创始人和核心团队对于26年的发展和目标实现的心态问题。信心几何？还是说抱持有必胜之决心？以及整个组织有没有“打硬仗”的决心，等等，这是一个很细微的视角，也很容易被创业企业忽视。”
👉战略学有个词叫做“战略姿态”，用大白话讲就是“吃相”。对于创业者来说，2026年还是在一个主要的区域生存和发展，和你的“情敌”竞争，那你和你的团队“吃相”怎样？是拿牙签一点一点挑着吃，还是拖起碗大口大口吃？我们从实际案例结果来看，“战略姿态”将决定2026年战略执行落地的效果和最终结果。
🍀年底了，很多企业都在确定26年的战略规划。在投后与战略咨询实践的过程中，我们发现两个共性现象经常出现：“一是直接套用25年的路径和策略，寻找26年的新地图🧩，没有系统性地深入复盘总结，没有系统性地进行战略目标的对标。二是，创始人和核心团队对于26年的发展和目标实现的心态问题。信心几何？还是说抱持有必胜之决心？以及整个组织有没有“打硬仗”的决心，等等，这是一个很细微的视角，也很容易被创业企业忽视。”
👉战略学有个词叫做“战略姿态”，用大白话讲就是“吃相”。对于创业者来说，2026年还是在一个主要的区域生存和发展，和你的“情敌”竞争，那你和你的团队“吃相”怎样？是拿牙签一点一点挑着吃，还是拖起碗大口大口吃？我们从实际案例结果来看，“战略姿态”将决定2026年战略执行落地的效果和最终结果。
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#内卷#增长#经营哲学#CEO教练笔记
🧩知易行难。要想实现持续增长，除了公司层面长期的技术投资与积淀、精准市场洞察判断、组织敏捷性的协调与平衡，还有一个看不见的『隐性哲学』，即『持续增长是一场关于耐心、信念和洞见的长跑』。
🧲在“内卷严重”、“增长焦虑”几乎成为时代底色的当下，作为一家企业的掌舵者，我们都在喊“以客户为中心”——“我们始终聚焦于客户，无论外部环境如何，我们都务求尽最大努力为客户创造价值。”但是，事实真是如此吗？
✔️我们真正的能在客户遇到问题时，和他一起加深战略合作或者创新研究的深度吗？在客户产品面临降价的时候，我们也会优化自身产品效率，主动予以战略客户更大的价格优势和支持吗？
有类似经历的朋友可以回想一下，你的客户找你主动降价的时候，来自内心的第一反应，难道不是“mad客户太难做了、市场太卷”吗？
从个体的角度看，跳脱出第一反应，这就是反人性，也是对自己反身能力的挑战。但是，人性里藏着机会，如果能做到以上，其实增长真的不是问题。
🧩知易行难。要想实现持续增长，除了公司层面长期的技术投资与积淀、精准市场洞察判断、组织敏捷性的协调与平衡，还有一个看不见的『隐性哲学』，即『持续增长是一场关于耐心、信念和洞见的长跑』。
🧲在“内卷严重”、“增长焦虑”几乎成为时代底色的当下，作为一家企业的掌舵者，我们都在喊“以客户为中心”——“我们始终聚焦于客户，无论外部环境如何，我们都务求尽最大努力为客户创造价值。”但是，事实真是如此吗？
✔️我们真正的能在客户遇到问题时，和他一起加深战略合作或者创新研究的深度吗？在客户产品面临降价的时候，我们也会优化自身产品效率，主动予以战略客户更大的价格优势和支持吗？
有类似经历的朋友可以回想一下，你的客户找你主动降价的时候，来自内心的第一反应，难道不是“mad客户太难做了、市场太卷”吗？
从个体的角度看，跳脱出第一反应，这就是反人性，也是对自己反身能力的挑战。但是，人性里藏着机会，如果能做到以上，其实增长真的不是问题。
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从“管理者”到“经营者”的升维思考
两年前，我们开始在项目上做“经营班子”的实践，加入经营班子的成员也都是部门负责人。在这个过程中，我们遇到的最大挑战还是来源于思维方式的转换。
🧩也就是说，要想实现经营目标，“经营班子”必须得完成集体思维模式的转变，才能实现经营上的冲锋陷阵。
🧲所以，要想加入经营班子，班子干部必须得拥有“创业者思维”，而非“打工人思维”，要敢于挑战现状，相信信念的力量。同时，要能做到“眼高手低”——眼界要高远，手脚要贴地，既要能踩在田里和大家一起插秧，还要能站在田埂上观察整块田地，并带领大家一起畅想诗和远方。
✔️因此，班子干部不应是等待指令的被动执行者，而应是主动寻找战机、承担责任的“小CEO”。
两年前，我们开始在项目上做“经营班子”的实践，加入经营班子的成员也都是部门负责人。在这个过程中，我们遇到的最大挑战还是来源于思维方式的转换。
🧩也就是说，要想实现经营目标，“经营班子”必须得完成集体思维模式的转变，才能实现经营上的冲锋陷阵。
🧲所以，要想加入经营班子，班子干部必须得拥有“创业者思维”，而非“打工人思维”，要敢于挑战现状，相信信念的力量。同时，要能做到“眼高手低”——眼界要高远，手脚要贴地，既要能踩在田里和大家一起插秧，还要能站在田埂上观察整块田地，并带领大家一起畅想诗和远方。
✔️因此，班子干部不应是等待指令的被动执行者，而应是主动寻找战机、承担责任的“小CEO”。
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要成为优秀的投资机构，需要良好的模式、宏观研究分析能力、出色的沟通技巧以及懂生意，以达成合理定价的交易。
但归根结底，无论是优秀的投资人还是成功的企业家，底层逻辑都是一致的：如何通过价值创造，为投资和企业带来真正的回报。
但归根结底，无论是优秀的投资人还是成功的企业家，底层逻辑都是一致的：如何通过价值创造，为投资和企业带来真正的回报。
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