如果只在学有所用时去学习，只在不被辜负时去信任、只在有所回报时去爱，那么我们就放弃了人之本质特征——愿意在自我的名义下去行动。——詹姆斯·马奇
我们并不希望逃避生活，而是去发现生活，以一种焕然一新的实验性的方式去使用我们的头脑思想，去激荡我们的情感，去欣赏、去学习、去增加我们生活的深度。 ——罗伯特·麦基

阿德勒的后继者给出了一个巧妙的隐喻：横向目标和纵向目标。来回答人生追求的问题。

横向目标的人生像旷野，他们以任务为中心，聚焦于如何解决问题和自我成长，关心的是“我做得怎么样”“我有没有做出什么贡献”，追求卓越的方式是参与到他人与世界中去，通过融入、创造、爱与合作来实现目标；

纵向目标的人生像攀山，追求的是领先和隔绝，是战胜他人以让自己高人一等，于是就会以自我为中心，聚焦于对名声和地位的追求，只关心“我看起来怎么样”“我有没有落后”。

旷野上没有高人一等，攀山中处处在比较。旷野上不会有摔落，偶尔跌倒无伤大雅；攀山中却有跌落的风险。

了解人格理论和人性研究，即能帮助我们更好地认识自己；也能让我们跳出以己度人的框架，看见人与人的不同，接受差异的存在是理解、尊重、欣赏的基础。

被王芳老师的《我们何以不同》圈粉，强烈推荐！

这种期待本身不太合理，詹姆斯·马奇有过解释，概括一句话：现实太复杂，而经验又太贫乏。展开说：
(1)组织多大程度上吸收了过去的理解,进而大大减少了政策、实务和形式的变数;
(2)因果结构的复杂与用来描述因果结构之观点的简单不相匹配;
(3)影响利润的因素,有些是不可观察的,或者同时受到利润的影响;
(4)大量不可控因素;
(5)经验样本小。 //@黑黑无常: 充要条件，反事实分析的重要性。
不过如果对于某个企业发展过程的信息高度高度缺失，特别是对于企业决策者的决策逻辑的信息和当时的决策背景信息的信息缺失，那分析者总是要么陷入过度解读导致的叙事性结论，要么浅层归因导致没有深入商业本质。
目前不知道怎么解决这个问题....

要么不犯错，要么不无聊，只能二选一

对美好事物的追求，不能把你和人群区分开

你追求过程中的创造，借由创造对自己新的认识，或对其他人产生的影响，以及产生新的链接与共鸣，才能把你和人群区分开

找到一点点共鸣，大学时学的心理学，毕业后先去了教育信息化行业又跳到企服行业最近跨到内容营销行业。行业转换了三次，岗位也跟着转换了三次。每个岗位都学到了一些不同的技能，交到一些可以务虚聊天的朋友，有一些能让人记得住的专长。

组织的资源永远稀缺，其中有一项尤为稀缺的资源：时间。人们常说「创业就是跟时间赛跑」，经营的核心指标之一：毛利率，成为核心的一个主要原因是高毛利率可以拉长现金流耗尽的周期；核心指标之二：利润，利润不仅仅是收入-成本-费用，还要乘上资本的周转率。不论是拉长周期，还是提高周转率，都与时间有关。但组织却鲜有时间资源管理理论，甚至想要评价组织的时间利用效率都很难。这篇尝试分享一些可能的度量方向：

1）看组织成员，尤其是业务相关的人员以及管理层一年花在客户现场时间在全年工作日中的占比；
2）关注外部，关注机会，把这部分的内容变成会议的核心议题，确保每年能固定留出时间给到这部分内容的探讨；
3）开会本质上是拿时间换结论，主要产出是共识和待办。抽样统计一下不同类型会议中讨论用时在整场会议中用时的占比，然后基于统计数据做分析，并优化会议流程；
4）“看一个人管理做得好不好，看他时间花在哪里就知道了。”度量组织时间利用效率的另一个行之有效的办法是看管理层花在组织要事上的时间占比；
5）最后一种度量方式是追踪处理例外事件的频次。例外事件反映的是机制设计的缺陷，会带来大量的时间浪费。要想做得好，需要的是打造一种不断创新、追求极致，致力于消除浪费的企业价值观，以及这种企业价值观培育下的组织文化。

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#德鲁克
大多数人的想象力跳不出自己的所见，因此如果一项预测得到了广泛的接受，那么很有可能它并不是在预测未来，而是真实地反映了新近发生的事实。

「指导员识字不多，读报经常读错字。有时不懂装懂，就特别好笑。有一天他给我们讲解毛主席论述革命根据地的重要性，说革命要有根据地，就好像人要有屁股，累了可以坐下来。指导员大概认为屁股这两个字不雅，毕竟连里的战士一半是女生，当着她们的面说这两个字他可能说不出口。于是他说，革命要有根据地，就像人要有“殿”部。刚开始大家一头雾水，不知所云，很快就意识到他说的是臀部。大家就笑，憋着气笑。他看到大家盯着他，人人面带笑容，大概以为自己讲得很有水平，得意起来，就“殿部”长、“殿部”短地开始发挥。直到大家实在忍俊不禁，哄笑起来，他还不知怎么回事。」
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最爱书中苦中作乐的精神