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从小米汽车海外招聘节奏与要求来推演其海外策略
1.优先招聘：海外数据库采买＆海外HR 招聘 启动时间2025年10月
市场调研先行，数据先行，通过数据来驱动业务发展
2.10月开始招聘海外app搭建、数据合规、APP需求，岗位至今尚未招到。
小米偏好于以两倍的工资给三个人的活让一个人完成。但是海外经验、熟悉法规、业务需求搭建，同时愿意接受30%时差（估计实际最少50%时差）工作的人太少了。
3.智能座舱。
核心推进本地图商的采购，这个会是重点推进事项之一。那么海外的应用生态呢？如何更好的适配？如果要27年出海，那时间很紧张了。
4.渠道模式
直营、经销、授权模式都有。从目前招聘逻辑来看，更多偏向于直营业务。
5.交付团队与pdi团队
（1）大概率在海外会建设自己的pdi中心与仓库中心
（2）pdi自己做意味着自营比例会高
（3）2倍工资3个人的活，pdi流程搭建，品质管理，技术支持要求一个人完成
6.流程的搭建
（1）数字化管理系统的搭建。线索转化率，试驾满意度，交付完成率，一次修复率，通过crm来实现多个业务指标、多种业务模态下的管理。
（2）销售服务流程的搭建。
（3）交付流程的搭建，交付团队可能依然是小米的重点。在海外如何实现弱销售，强交付呢？
（4）pdi流程搭建
（5）人员管理的搭建
（6）培训的搭建，可能会有很多海外直接管理人员，这种如何实现人员培训？
7.重点市场仍然在主要关注欧洲
8.关注ai带来的效率提升，大多数岗位都有提及使用ai技术
9.渠道开发与法务合并为一个岗位，甚至更类似与法务。
10.营销岗或者GTM岗位没有太看到，从国内中台直接去海外做营销？借用手机营销团队？
1.优先招聘：海外数据库采买＆海外HR 招聘 启动时间2025年10月
市场调研先行，数据先行，通过数据来驱动业务发展
2.10月开始招聘海外app搭建、数据合规、APP需求，岗位至今尚未招到。
小米偏好于以两倍的工资给三个人的活让一个人完成。但是海外经验、熟悉法规、业务需求搭建，同时愿意接受30%时差（估计实际最少50%时差）工作的人太少了。
3.智能座舱。
核心推进本地图商的采购，这个会是重点推进事项之一。那么海外的应用生态呢？如何更好的适配？如果要27年出海，那时间很紧张了。
4.渠道模式
直营、经销、授权模式都有。从目前招聘逻辑来看，更多偏向于直营业务。
5.交付团队与pdi团队
（1）大概率在海外会建设自己的pdi中心与仓库中心
（2）pdi自己做意味着自营比例会高
（3）2倍工资3个人的活，pdi流程搭建，品质管理，技术支持要求一个人完成
6.流程的搭建
（1）数字化管理系统的搭建。线索转化率，试驾满意度，交付完成率，一次修复率，通过crm来实现多个业务指标、多种业务模态下的管理。
（2）销售服务流程的搭建。
（3）交付流程的搭建，交付团队可能依然是小米的重点。在海外如何实现弱销售，强交付呢？
（4）pdi流程搭建
（5）人员管理的搭建
（6）培训的搭建，可能会有很多海外直接管理人员，这种如何实现人员培训？
7.重点市场仍然在主要关注欧洲
8.关注ai带来的效率提升，大多数岗位都有提及使用ai技术
9.渠道开发与法务合并为一个岗位，甚至更类似与法务。
10.营销岗或者GTM岗位没有太看到，从国内中台直接去海外做营销？借用手机营销团队？
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《大出海》读书笔记20251127#读书笔记
在亚洲地区，20世纪80年代初期到90年代中期，日本企业发生过与当今中国非常相似的出海浪潮。甚至其背景也惊人地类似。一方面，当时的日本产业遭遇国内产能高度饱和的困局；另一方面，美国对日本发动了贸易战，对其半导体和汽车产业进行关税打击和技术脱钩。今天对中国企业屡屡发起的超级“301条款”调查，便是1974年美国商务部为日本企业“量身定做”的。
以汽车业为例，2023年日本汽车企业的全球产量为2651万辆，其中，国内制造900万辆，半数出口，海外制造1751万辆，其国内与海外制造占比约为34∶66。
这是一次仓促性出海。2018年美国对中国产品加征关税引发了大量代工厂的迁移。从2022年开始，中间零部件的工厂也开始加速移动。中国从“制造力为中心”到“设计力驱动”的切换周期还没有来得及完成，全球制造业的洪流已经进入新的大峡谷。大量企业没有做好足够的准备。企业并非因为有能力而出海，而是要在出海中形成能力。
美国制造难以回流，中国制造也不会更弱小，第三方制造能力则徐徐爬升。美国的目标并不是再次拥有制造能力，而是在这次全球制造大流动的过程中，掌控全局支配供应链的权力。
某种意义而言，美国采用了一种“羽毛球吊球”的战术，使中国工厂不得不四处移动。当中国制造在一个国家的产能开始稳定的时候，美国就通过提高征税的方式，使得中国工厂再次移动。
中国制造的关注点，并非美国的回岸制造，而是需要在海外重建供应链能力的优势。具有全球快速复制和移动工厂的能力，对企业至关重要。由于每个地点都会出现关税的扰动，类似“流浪工厂”的形态也会出现。中国工厂将在漂移的状态中，建立自己的优势。
同样，对于任何一家企业而言，合规需要都是第一准则。只打高抛球，不打擦边球，所有的行动都需要亮在明处。
墨西哥给人留下的印象往往是贫穷，到处是沙漠仙人掌且毒品泛滥。实际上墨西哥是一个跟中国人均GDP接近的国家，而且有着良好的劳动力资源。近两年外商投资大幅度提升，毒品则被挤压在少数边缘地带。
四个不同类型的国家，可以看成全球化2.0时代的导航地标。对于中国而言，它们分别是神奇的国度印度、遥远的国家墨西哥、小心的邻居越南和友好的亲戚匈牙利。
中国企业出海的终极命题，就是最大制造能力的中国与最大消费能力的美国以何种方式相遇。
中国技术、匈牙利制造与欧盟市场的金三角模式，逐渐形成一种新的地理组合模式。然而匈牙利成为中国制造的欧洲乐土还能持续多久，还取决于执政党的政治周期。中国制造企业在寻找盟友的同时，也要提防陷入意外的政治缝隙。
出口强调的是贸易能力，它可能只需通过本地代理商就可以避开所有的文化差异问题；而出海强调的是海外工厂运营能力，它需要直接面对当地的法规和文化。只有深度跟当地文化产生交融的企业，才能谈得上“真出海”。
在未来，企业高管的升迁，有海外从业经验会是一个越来越重要的考核因素。
泡泡玛特的海外业务收入2024年占比达45％。
而当一个企业的海外收入超过50％的时候，整个组织的意识就进入自发全球化的状态。
许多企业到海外建立工厂只是为了获得另外一个国家的消费者毫不在意的一张标签。这张标签反映了三个国家的三角关系。它既是制造能力的连接，也是制造国与消费国之间关系的写照。标签的能量超乎想象，它改变了全球的生产节点。不同的行业在全球发生翻天覆地的变化，工厂大挪移就在所难免。
中国企业开始进入四五十年前日本曾经进入的跨栏赛道，到处都是栏杆。然而，美国心态已经有了很大的不同。美国华盛顿的经济战略研究所所长克莱德·普雷斯托维茨说过，美国从未试图切断对日本的技术流动。美国只是试图阻止以低于生产成本的价格进行倾销，但从未将日本视为对美国地缘政治的威胁。很显然，中国产业面临的美国打压，跟当年日本的遭遇相比，只具有表面的相似性。二者不相似的地方才是关键。只有充分理解规则的运行逻辑，才能帮助中国企业更好地选择对策，将出海风险降至最低。
商社与银行的区别
1. 商社（Trading Company）：做“商品+服务”的撮合与整合，一手连接供应商，一手连接客户，业务涵盖贸易、物流、信息、投资甚至金融，目的是让整条产业链高效运转。 2. 银行：受监管的存款类金融机构，主业是吸收公众存款、发放贷款、提供支付结算，靠利差和手续费盈利，必须满足资本充足率等监管指标。 3. 核心区别： - 业务重心——商社主做“商品流通与产业整合”，银行主做“资金融通与风险控制”。 - 资金来源——商社多用自有资金或集团借贷，银行可吸收公众存款。 - 监管定位——商社按一般企业监管，银行按金融机构接受严格监管。
商社 vs. 中国民间金融“抱团” 相同点 - 都游离于正规银行体系之外，为中小企业/个体提供资金或资源通道。 - 高度依赖“关系信用”——商社靠上下游长期交易，民间金融靠地缘、血缘、业缘 。 - 组织形式灵活，可演化出“类银行”功能：商社做贸易融资、票据贴现；民间金融出现钱庄、合会、标会等 。 不同点 1. 产业逻辑 商社：先以商品贸易/供应链整合为核心，金融只是辅助手段。 民间金融：直接以资金借贷为核心业务，没有实体贸易环节 。 2. 资金来源 商社：自有资金、集团拆借、银行授信，不吸收公众存款。 民间金融：主要来自熟人或圈子内高息集资，部分非法吸储 。 3. 监管地位 商社：按普通工商企业注册，受市场监管，但无资本充足率要求。 民间金融：多数处于“灰色”地带，未被央行批准，随时可能被认定为非法集资 。 4. 风险半径 商社：风险集中在产业链上下游，违约用“断货、断订单”做硬约束。 民间金融：风险靠人格化约束，一旦跨出社区或“会头”跑路，容易爆发群体性事件 。 一句话概括 商社是“用贸易做金融”，民间金融是“用关系做银行”；前者靠产业链自我闭环，后者靠熟人社会加杠杆。
原文：脱综合商社”从未实现。在日本企业汹涌的大出海过程中，商社这个古董级的商业形态依然保持活力。在2004年到2014年的10年中，三菱商事、三井物产、住友商事、伊藤忠商事和丸红这五大综合商社，累计纯利润排名均能进入日本企业前20。2023年，在地缘政治更加动荡、信息瞬息多变的供应链大分流之际，三井物产净利润达到460亿元，日本本田为600亿元，它们都是顶流的超级利润机器。三菱商事只比三井物产略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利润也达到了400亿元。日本商社经历了多次“商社无用论”，但即使在日本企业巨头越来越强大而独立的时代，商社依然保持着惊人的商业能量。
日本商社企业有三个共性，那就是“对半机构、对半雇员和对半工贸”：海外机构数量与国内办事处基本相等，海外雇员与国内员工大致各占50％，而贸易与服务的业务也大致各占一半。
不妨说，很多日本商社，其本质是披着商贸外衣的工程服务公司。它们能够提供多品牌产品的集成服务。在这种情况下，即使日本商社的零部件相对比较贵，日本企业也能接受。高出来的价格，其实是服务能力的溢价。有了商社的支持，日本工厂就不需要到外部去寻找供应链资源，而可以将精力集中在提高工厂的效能上。
中国企业出海目前很少采用这种第三方服务的商社模式。中国大型企业出海建立工厂时，往往通过总部采购国内产品，直接运到当地。同时对于小件商品也会通过日本商社进行采购，后者对于多元化的产品有着很强的服务能力。在中国制造体系中，能提供专业化工程服务的类似商社组织尚未形成独立的形态。企业没有将中间利润留给商社，部分原因是后者还没有提供重要的价值。这也意味着中国制造能力还没有完成专业化分工。以知识能力为基础的工程服务层依然有所缺失。当中国制造开始进入全球化进程中，供应链的复杂度大幅度提高，贸易、工程与物流相结合的中间服务层的价值显得日益重要。
“能力溢出型”和“现地消费型”工厂，都有自然内生的动力。而“避险降本型”工厂，则往往受到外在动力的压迫。三者之间有着相互加强的滚雪球效应。它们造成的共同结果，就是极大地丰富了供应链的内涵，这使得海外生产的成本开始大幅度降低。而本土化生产的成本结构一旦进入下降通道，就会形成诱导效应，进一步加快中国企业的出海速度。
南方一线省市，如胡志明市及其周边的同奈省和平阳省，土地价格已经达到平均每亩地90万元。这个价格跟广州、中山，甚至苏州工业园也不相上下。越南的工业用地相当昂贵，这使得越南工人的低价工资已经失去参考意义。
匈牙利企业挑选落地城市的时候，看上去容易挑花眼，但实际可选项并不多。整个欧洲普遍是这种状态。先人一步是一种战略，它有着更从容的空间可以选择。先来者先得，后来者惆怅。宝马、亿纬锂能、宁德时代在德布勒森的布局，已经将当地的工业容量撑到了极致，电力和土地都已经饱和。当动力电池厂家欣旺达来这里考察的时候，已经没有足够的土地了。
工厂的选址工作是单调而重复的。尼莱市本来是亿纬锂能考虑的地方，后来成为欣旺达的地盘。而欣旺达最初打算入驻匈牙利第四大城市塞格德市，该市现在则成为比亚迪的工厂所在地。数得过来的几家公司，在数得过来的几个城市一度纠结，最后结果也差不多。
这使得中望越发坚定一个信念：即使是一个追赶者，也要进入全球化的海洋。而只有在各个国家和地区都开始建立阵地，才有更好的机会与高手缩小差距，这是“本地化追赶全球化”的策略。
与此同时，也不能放弃发达工业国家的市场。在日本、韩国的市场上，中国软件可以从严苛的用户端获得成长的力量。除了产品的技术性能之外，还有很多的细节需要完善。在日本开拓业务，充分准备“使用说明书”之类的文件，是非常重要的事情。中望软件的“帮助文档”(Help)一直都采用英文。那么，是否有必要翻译成日文？会真的有人去使用“帮助文档”吗？毕竟，翻译成日文，需要几十万元的翻译成本。然而，事实证明，日本经销商非常看重帮助类、说明书之类的基础性文档。对于宣传材料中留下的邮件和电话，很多日本客户也会去使用。这使得中望特别注重对产品细节的完善，而且在当地的服务支持体系也必须到位。
在这些受挫的案例中，美国逐渐意识到WTO争端解决机制的不利一面。WTO作为全球化最重要的调节机制，对于美国而言不再是友善的工具。认定“WTO工具变弱”的基本逻辑，使得美国加强双边贸易谈判而疏远多边贸易机制。
在印度也有同样的现象。印度员工非常习惯用书面文档来描述各方的要求。有的人甚至认为这一点才是印度IT软件外包行业能够脱颖而出的关键。用文档详细明确甲方的需求，的确会避免软件开发过程中的返工作业。然而，这种“文档文化”也带来了交流上的低效。同事之间的交流，大事小事不厌其烦地发邮件，这导致了邮件满天飞的局面。一个负责制造的中国管理者有20多个下属，每天会收到80封邮件。如此“邮件膨胀”，让管理者也头昏眼花。这是不同的指令习惯在发威。对于很多出海企业来说，各自习以为常的两套指令，会在无意识中形成交流障碍。
德国商务签证只能用于商务场合，不能在工厂上班，否则就是非法工作。这些简单的规则看似是小事，却可能引发巨大的麻烦。此前出现过的零星事件，使得宁德时代不敢掉以轻心。而这次在400多个受审查的工人之中，只有一个人出现签证问题，还是一家德国施工公司的员工。准备充分的宁德时代得以幸免。但这也并不是一场值得庆祝的胜利—不过是合规作业的及格分数而已。
一个国家的政策制定受到多方面因素的影响。虽然对纯电动汽车有着巨额补贴，但泰国政府并没有补贴支持混动和油电混合的车型。前者是日本的强项，后者的优势则属于中国。日本汽车品牌商正在对泰国政府游说，希望可以对混动进行补贴。一旦游说成功，就会极大地削弱中国在纯电动汽车和插电汽车方面的优势。大量的游说，往往是为了一个国家的优势行业而建立面向未来的护栏。
这些以技术名义而展开的政策游说本身就是商业规则的一部分。为寻求政策支持而加强商业对抗的游说，也无处不在。印度的征税采用商品及服务税(GST)，传统燃油车和纯电动汽车的税率有着很大的区别。传统燃油车的税率是28％～45％，这使得燃油汽车售价很高，而纯电动汽车的税率只有5％。这同样引发了中国和日本汽车界的竞争。丰田正在为混合动力汽车HEV游说以获得18％的税率优惠。而能够提供插电混动PHEV的上汽名爵，则希望印度政府将优惠税用于插电混动。这是一场事关未来市场主导权的争夺。放弃游说，就是放弃商业的主动权。
日本花王日用品公司有自己的情报部门，即数字商务管理室，它的口号是：“没有情报，就没有战略；没有算法，就没有方案。”从中可以看出数字技术在情报体系中的价值。
三菱商事招聘的员工，前3年都需要接受情报工作培训。三井物产的情报体系相当庞大，它利用全球人力资源系统，每天处理近7万份情报并返回总部，其中至少有100件要送达最高领导。
对于企业在海外的分支机构而言，一个重要的任务就是从普通的新闻事件中捕捉信息的价值。信息就是不断流动的事实与数据，情报则是通过数据分析得出来的洞见。人人可以获得信息，而经过专业训练的人会更容易发现浓缩后的真相。
情报能力不足是企业出海需要重点补足的一块短板。国内大量的信息服务机构还缺乏为企业提供深度信息服务的能力。
富士康是苹果手机最大的代工制造商，它的核心价值在于提供精密制造的规模化生产能力。因此，向前扩展到设备的自研能力十分重要。作为最大的小刀具使用商，富士康拥有大量的材料工程师，也有强大的刀具制造能力。对于一级汽车供应商浙江均胜电子而言，它需要识别新的电子技术对于大众汽车的价值。只有在欧洲基地围绕汽车电子系统进行多元产品开发，才能确保它在行业中的话语权。只有将前后价值链打通，才能实现“战略出海”。
设计环节很容易成为中国制造的软肋，它带来的问题经常难以察觉。柳工的装载机在最初进入印度的时候，一个常见的问题就是铲斗动作缓慢，液压系统效率非常低。技术人员在现场未能发现问题的根源。工程师经过反复测试，终于将症结指向液压油。柳工的标准液压油通常选用黏度相对较低的46号油，更适合气温较低的环境。这是与中国市场的温带气候相匹配的默认选项。而印度大部分地区处于温度较高的热带，更适合使用黏度较高的48号油。设计师留下的默认选项，容易成为售后服务的噩梦。然而设计师很难预料用户实际使用的场景。柳工装载机在印度主要被用在铁矿场，当地铁矿石的密度非常大，而柳工装载机的斗容却是基于普通物料的密度设计的。这自然会因为设备效率低下而被诟病。这些隐藏的“设计无预知”的缺陷，会导致本地人的不信任。而文化上的沟通不畅，容易使这些麻烦雪上加霜。
一些国内企业往往强调通过提供24小时的即时响应服务，来跟外资企业的服务相抗衡，这体现了产品设计理念的差异性。国外企业一般提供的是标准化机器，在设计之初就考虑周全，基本覆盖大部分场景需求。由于运行相对良好，并不需要太多的服务。而国内企业往往通过周到的服务，来克服产品不成熟所带来的不方便。工程师驻厂解决问题，是一个非常有效的方式。这也在实际中推动了产品加快度过磨合期，通过快速迭代而越发成熟。但是，贴身服务在海外可能成为业务包袱。驻厂服务更带来巨大的成本，而且往往依靠中国企业派出本土工程师，耗时耗力。如果产品没有完善就发到海外，一旦在运行中暴露问题，就会导致巨大的损失。维修服务不太可能像国内一样，成为一种赠品。企业一旦进入海外市场，过度服务就是一种高得难以被接受的成本形态
泰国对于汽车的定位就是全力做好汽车制造基地，但没有必须发展国民汽车的本土化品牌情结。越南会大力推动本土品牌Vinfast电动汽车，马来西亚则有宝腾这样发展多年的国民车（已经跟吉利合资）。相比较而言，泰国对于自主品牌要放松很多。泰国、越南和印度这3个国家，对于品牌本土化的情绪一个比一个强烈。
在这种情况下，外派管理者对总部的“向上管理”，就非常需要艺术性。总部容易将海外的战略风险看成细枝末节，而外派管理者容易高估总部对于本地的了解程度。双方的认知差天然就有扩大的倾向。外派管理者需要意识到，自己要不断努力去缩小这种认知差。“管理总部”，就需要具有引导总部理解当地的能力，向总部传递财务之外的更多信息。海尔在越南的空调蒸发器业务，准备使用一家韩国企业在越南生产的蒸发器，这家企业也是韩国三星的供货商。然而，三星和海尔的蒸发器铝板的尺寸并不相同。三星采用的是0.4毫米，而海尔则采用了0.6毫米。如果海尔要采用这家企业的蒸发器铝板，就需要将设计尺寸缩小到0.4毫米。青岛总部的研发人员对此提出了异议，认为厚度问题会影响散热的效果。
企业同步快跑，会形成加速器效应。而集体减速，则可以形成某种意义的战略缓冲。日本在出海的时候，通过“母子工厂”的方法，有效地控制日本企业在海外的技术扩散速度。大量的研发工作依然留在日本本土形成母工厂，海外的工厂则进行了重新设计，重点是制造能力的复制和放大。日本在海外的工厂，往往并非最新设备。日本有意识地控制生产能力，得以持续保持本土与海外的制造能力差。日本向海外的“能力降级转移”，跟中国先进制造能力的同步平移完全不同。
精益和降本增效的异同是什么？
相同点 1. **目标一致**：两者都旨在提升企业效益，通过减少浪费、优化流程，以最小投入获取最大产出，增强竞争力。 2. **关注流程**：均强调流程优化，识别并消除低效环节，如减少等待、简化操作，以缩短周期、提高质量。 3. **持续改进**：都倡导持续改进文化，鼓励员工参与，不断寻找新问题并解决，推动企业长期发展。 ### 不同点 1. **起源与本质**： - **精益**：源于丰田生产方式，是一套系统管理理念，强调“价值流”与“拉动式生产”，追求尽善尽美，涉及企业文化、战略等全方位变革。 - **降本增效**：更侧重于短期成本削减与效率提升，是问题导向的应对策略，如在经济压力下的“节流”措施，可能缺乏长期系统性规划。 2. **方法与手段**： - **精益**：通过价值流图析、5S、JIT等工具，系统性消除浪费（如过量生产、库存），同时注重员工赋能与流程标准化，追求“不投入而增产”。 - **降本增效**：手段多样但可能分散，如裁员、压缩开支、减少培训等，部分措施（如单纯裁员）可能牺牲长期潜力，或仅关注局部成本（如原材料采购价），忽视整体流程优化。 3. **时间维度与效果**： - **精益**：长期系统性工程，需持续投入与文化建设，效果显现较慢但根基深厚，能构建企业长期竞争优势（如丰田的可持续模式）。 - **降本增效**：短期见效快（如裁员立减成本），但可能因缺乏系统性导致效果不可持续（如员工士气下降、质量问题反弹），甚至损害长期能力。 4. **员工角色与影响**： - **精益**：视员工为改进核心，通过培训与授权（如PDCA循环）激发参与，提升技能与归属感，实现“双赢”（如员工效率提高、企业成本降低）。 - **降本增效**：部分措施（如裁员、减薪）可能引发员工抵触，降低安全感与忠诚度，甚至导致关键人才流失，影响长期创新力。 5. **客户价值导向**： - **精益**：始终以客户价值为中心，通过精准满足需求（如快速响应、高质量交付）增强市场竞争力，成本降低是流程优化的“副产品”。 - **降本增效**：可能因过度关注内部成本，忽视客户体验（如削减服务环节导致满意度下降），甚至因短期压价影响供应商合作，间接损害客户价值。 总结：精益是长期系统性“价值导向”管理哲学，降本增效多为短期“成本导向”应对策略，二者可互补（如用精益思想指导降本），但不可等同。
原文：以制造精密天平知名的瑞士梅特勒托利多，它的一个中国工厂每年有1万多个改善提案是由1000名现场员工提出的。每年人均改善提案10多个，代表了员工自我创新的意识，这也使得原来中国工厂的精益负责人被提升为全球精益项目领导人。这些激励需要一种团体氛围，它根植在中国的高效工厂之中。而这种持续完善的工厂亚文化，其实是很难迁移的。
表面处理等基础的工艺，其实是精密工业的精髓。这些看上去平淡无奇的传统工业，蕴含着支撑战略性新兴产业的地基。它们的价值，往往被产业政策制定者和投资机构严重低估。但在这里，这样的工厂提供了珍贵的供应链能力，成为新工业化的一块重要基石。这家表面处理公司，作为一个全新的行业门类，在富集的汽车产业集群中强化了相互之间的连接程度。
一种解决办法是依靠第三方平台组织供应链，例如海智在线平台的供应链能力。它将具备不同制造能力的工厂，看成一道道放大版的工序。每一个工厂，都代表了一个分散的能力节点。这些节点在平台上重新组合成一套完整的交付能力，这样的平台，可以看成多个虚拟工厂的连接点
从制造大国到制造强国，需要一个三级跳的飞跃：首先是制造能力，其次是推动全球品牌的建设，最后则需要有序构建全球化的标准认证能力。
中国的商品年出口总额近3.4万亿美元，占全球出口总额的14％左右。这些都依赖于国际认证机构所发放的证书才能通行。产品制造会按照国际标准化组织(ISO)或者国际电工委员会(IEC)这些大的标准。但这些标准的认证，往往掌握在海外认证机构的手中。如果拿不到美国保险商的UL认证，很多产品就进入不了美国超市。而瑞士通用公证行(SGS)的认证，在非洲等同于一张通行证。非洲许多国家的海关部门见到瑞士SGS认证过的产品，就会放行。当中国大量商品渗透在非洲的各个角落时，中国标准并没有如期而至。它们的认证标签往往是由国外认证机构完成的。CE作为符合欧盟法规要求的合格标志，企业的产品需要经过全球有资格的认证公司审核之后才能获得。而这个审核体系，往往掌握在海外认证机构的手里，如德国TÜV南德、挪威船级社DNV、法国BV、美国UL等。这些认证公司有时候会将部分检测实验授权给指定的检测机构完成。这是一个由标准制定者、检测机构、认证机构共同组成的工业体系联盟。这个体系中还深深地嵌入了跟仪器测量相关的计量机构。这个坚实的联盟形成一套看似开放、实则封闭的标准体系。它就像海滩的防护网一样，将新兴国家的标准体系拦在外边。中
英国将认证要求看作构建国际竞争力的关键措施。英国在脱欧之后的第一天，就立刻推出了酝酿已久的英国市场认证体系UKCA。尽管这与欧盟CE认证内容类似，但它依然是一套完全独立的认证体系。UKCA认证作为一种老牌工业国家最新诞生的技术性贸易壁垒，展示了这个国家运用工业体系的成熟度。它在国际贸易中自如地使用这种基于标准和认证的非贸易关税壁垒来保护国内的市场。企业在进入英国市场时不得不增加成本和时间消耗。
工程机械离不开信用保险与贷款业务的支撑，而这些追赶全球领头羊的企业，在国际版图中却缺乏伴随者的支撑。工程机械的销售也类似于汽车行业，需要先交首付，然后分期付款。然而对于贷款服务，中国的银行往往只做批发和大客户生意，不做中小企业融资。中国机械有很多客户都是中小企业，然而中资银行并不支撑这类小客户。此外，工程机械行业还有大量的融资租赁。初期不用交首付，只在使用期间按照租赁收费。在使用末期的时候，依然有较大的设备残值，可以继续进行二手交易或回购。这又需要一套金融和信用体系来维持运转。而此时，中国的银行服务往往缺位。保险服务只是基于出口模式，如中国出口信用保险公司。这种基于贸易而进行的保险，很难适应当地激烈的竞争市场。
2023年，印尼电动汽车销量达1.7万辆，中国车企占据了78％的市场，现代汽车IONIQ占比达20％。几乎完全垄断了印尼燃油车的日系车，在电动汽车领域基本无所作为。欧系车更是几乎不存在。然而，在这里，整个充电桩、充电枪体系采用的都是欧标体系。很多中国品牌舍弃了国标，采用了欧标。即使欧洲电动汽车未上场，欧洲电动汽车的标准也已经先声夺人。本来中国有机会拿下国标的普及。这样的时间窗口，可能只会出现一次。
在亚洲地区，20世纪80年代初期到90年代中期，日本企业发生过与当今中国非常相似的出海浪潮。甚至其背景也惊人地类似。一方面，当时的日本产业遭遇国内产能高度饱和的困局；另一方面，美国对日本发动了贸易战，对其半导体和汽车产业进行关税打击和技术脱钩。今天对中国企业屡屡发起的超级“301条款”调查，便是1974年美国商务部为日本企业“量身定做”的。
以汽车业为例，2023年日本汽车企业的全球产量为2651万辆，其中，国内制造900万辆，半数出口，海外制造1751万辆，其国内与海外制造占比约为34∶66。
这是一次仓促性出海。2018年美国对中国产品加征关税引发了大量代工厂的迁移。从2022年开始，中间零部件的工厂也开始加速移动。中国从“制造力为中心”到“设计力驱动”的切换周期还没有来得及完成，全球制造业的洪流已经进入新的大峡谷。大量企业没有做好足够的准备。企业并非因为有能力而出海，而是要在出海中形成能力。
美国制造难以回流，中国制造也不会更弱小，第三方制造能力则徐徐爬升。美国的目标并不是再次拥有制造能力，而是在这次全球制造大流动的过程中，掌控全局支配供应链的权力。
某种意义而言，美国采用了一种“羽毛球吊球”的战术，使中国工厂不得不四处移动。当中国制造在一个国家的产能开始稳定的时候，美国就通过提高征税的方式，使得中国工厂再次移动。
中国制造的关注点，并非美国的回岸制造，而是需要在海外重建供应链能力的优势。具有全球快速复制和移动工厂的能力，对企业至关重要。由于每个地点都会出现关税的扰动，类似“流浪工厂”的形态也会出现。中国工厂将在漂移的状态中，建立自己的优势。
同样，对于任何一家企业而言，合规需要都是第一准则。只打高抛球，不打擦边球，所有的行动都需要亮在明处。
墨西哥给人留下的印象往往是贫穷，到处是沙漠仙人掌且毒品泛滥。实际上墨西哥是一个跟中国人均GDP接近的国家，而且有着良好的劳动力资源。近两年外商投资大幅度提升，毒品则被挤压在少数边缘地带。
四个不同类型的国家，可以看成全球化2.0时代的导航地标。对于中国而言，它们分别是神奇的国度印度、遥远的国家墨西哥、小心的邻居越南和友好的亲戚匈牙利。
中国企业出海的终极命题，就是最大制造能力的中国与最大消费能力的美国以何种方式相遇。
中国技术、匈牙利制造与欧盟市场的金三角模式，逐渐形成一种新的地理组合模式。然而匈牙利成为中国制造的欧洲乐土还能持续多久，还取决于执政党的政治周期。中国制造企业在寻找盟友的同时，也要提防陷入意外的政治缝隙。
出口强调的是贸易能力，它可能只需通过本地代理商就可以避开所有的文化差异问题；而出海强调的是海外工厂运营能力，它需要直接面对当地的法规和文化。只有深度跟当地文化产生交融的企业，才能谈得上“真出海”。
在未来，企业高管的升迁，有海外从业经验会是一个越来越重要的考核因素。
泡泡玛特的海外业务收入2024年占比达45％。
而当一个企业的海外收入超过50％的时候，整个组织的意识就进入自发全球化的状态。
许多企业到海外建立工厂只是为了获得另外一个国家的消费者毫不在意的一张标签。这张标签反映了三个国家的三角关系。它既是制造能力的连接，也是制造国与消费国之间关系的写照。标签的能量超乎想象，它改变了全球的生产节点。不同的行业在全球发生翻天覆地的变化，工厂大挪移就在所难免。
中国企业开始进入四五十年前日本曾经进入的跨栏赛道，到处都是栏杆。然而，美国心态已经有了很大的不同。美国华盛顿的经济战略研究所所长克莱德·普雷斯托维茨说过，美国从未试图切断对日本的技术流动。美国只是试图阻止以低于生产成本的价格进行倾销，但从未将日本视为对美国地缘政治的威胁。很显然，中国产业面临的美国打压，跟当年日本的遭遇相比，只具有表面的相似性。二者不相似的地方才是关键。只有充分理解规则的运行逻辑，才能帮助中国企业更好地选择对策，将出海风险降至最低。
商社与银行的区别
1. 商社（Trading Company）：做“商品+服务”的撮合与整合，一手连接供应商，一手连接客户，业务涵盖贸易、物流、信息、投资甚至金融，目的是让整条产业链高效运转。 2. 银行：受监管的存款类金融机构，主业是吸收公众存款、发放贷款、提供支付结算，靠利差和手续费盈利，必须满足资本充足率等监管指标。 3. 核心区别： - 业务重心——商社主做“商品流通与产业整合”，银行主做“资金融通与风险控制”。 - 资金来源——商社多用自有资金或集团借贷，银行可吸收公众存款。 - 监管定位——商社按一般企业监管，银行按金融机构接受严格监管。
商社 vs. 中国民间金融“抱团” 相同点 - 都游离于正规银行体系之外，为中小企业/个体提供资金或资源通道。 - 高度依赖“关系信用”——商社靠上下游长期交易，民间金融靠地缘、血缘、业缘 。 - 组织形式灵活，可演化出“类银行”功能：商社做贸易融资、票据贴现；民间金融出现钱庄、合会、标会等 。 不同点 1. 产业逻辑 商社：先以商品贸易/供应链整合为核心，金融只是辅助手段。 民间金融：直接以资金借贷为核心业务，没有实体贸易环节 。 2. 资金来源 商社：自有资金、集团拆借、银行授信，不吸收公众存款。 民间金融：主要来自熟人或圈子内高息集资，部分非法吸储 。 3. 监管地位 商社：按普通工商企业注册，受市场监管，但无资本充足率要求。 民间金融：多数处于“灰色”地带，未被央行批准，随时可能被认定为非法集资 。 4. 风险半径 商社：风险集中在产业链上下游，违约用“断货、断订单”做硬约束。 民间金融：风险靠人格化约束，一旦跨出社区或“会头”跑路，容易爆发群体性事件 。 一句话概括 商社是“用贸易做金融”，民间金融是“用关系做银行”；前者靠产业链自我闭环，后者靠熟人社会加杠杆。
原文：脱综合商社”从未实现。在日本企业汹涌的大出海过程中，商社这个古董级的商业形态依然保持活力。在2004年到2014年的10年中，三菱商事、三井物产、住友商事、伊藤忠商事和丸红这五大综合商社，累计纯利润排名均能进入日本企业前20。2023年，在地缘政治更加动荡、信息瞬息多变的供应链大分流之际，三井物产净利润达到460亿元，日本本田为600亿元，它们都是顶流的超级利润机器。三菱商事只比三井物产略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利润也达到了400亿元。日本商社经历了多次“商社无用论”，但即使在日本企业巨头越来越强大而独立的时代，商社依然保持着惊人的商业能量。
日本商社企业有三个共性，那就是“对半机构、对半雇员和对半工贸”：海外机构数量与国内办事处基本相等，海外雇员与国内员工大致各占50％，而贸易与服务的业务也大致各占一半。
不妨说，很多日本商社，其本质是披着商贸外衣的工程服务公司。它们能够提供多品牌产品的集成服务。在这种情况下，即使日本商社的零部件相对比较贵，日本企业也能接受。高出来的价格，其实是服务能力的溢价。有了商社的支持，日本工厂就不需要到外部去寻找供应链资源，而可以将精力集中在提高工厂的效能上。
中国企业出海目前很少采用这种第三方服务的商社模式。中国大型企业出海建立工厂时，往往通过总部采购国内产品，直接运到当地。同时对于小件商品也会通过日本商社进行采购，后者对于多元化的产品有着很强的服务能力。在中国制造体系中，能提供专业化工程服务的类似商社组织尚未形成独立的形态。企业没有将中间利润留给商社，部分原因是后者还没有提供重要的价值。这也意味着中国制造能力还没有完成专业化分工。以知识能力为基础的工程服务层依然有所缺失。当中国制造开始进入全球化进程中，供应链的复杂度大幅度提高，贸易、工程与物流相结合的中间服务层的价值显得日益重要。
“能力溢出型”和“现地消费型”工厂，都有自然内生的动力。而“避险降本型”工厂，则往往受到外在动力的压迫。三者之间有着相互加强的滚雪球效应。它们造成的共同结果，就是极大地丰富了供应链的内涵，这使得海外生产的成本开始大幅度降低。而本土化生产的成本结构一旦进入下降通道，就会形成诱导效应，进一步加快中国企业的出海速度。
南方一线省市，如胡志明市及其周边的同奈省和平阳省，土地价格已经达到平均每亩地90万元。这个价格跟广州、中山，甚至苏州工业园也不相上下。越南的工业用地相当昂贵，这使得越南工人的低价工资已经失去参考意义。
匈牙利企业挑选落地城市的时候，看上去容易挑花眼，但实际可选项并不多。整个欧洲普遍是这种状态。先人一步是一种战略，它有着更从容的空间可以选择。先来者先得，后来者惆怅。宝马、亿纬锂能、宁德时代在德布勒森的布局，已经将当地的工业容量撑到了极致，电力和土地都已经饱和。当动力电池厂家欣旺达来这里考察的时候，已经没有足够的土地了。
工厂的选址工作是单调而重复的。尼莱市本来是亿纬锂能考虑的地方，后来成为欣旺达的地盘。而欣旺达最初打算入驻匈牙利第四大城市塞格德市，该市现在则成为比亚迪的工厂所在地。数得过来的几家公司，在数得过来的几个城市一度纠结，最后结果也差不多。
这使得中望越发坚定一个信念：即使是一个追赶者，也要进入全球化的海洋。而只有在各个国家和地区都开始建立阵地，才有更好的机会与高手缩小差距，这是“本地化追赶全球化”的策略。
与此同时，也不能放弃发达工业国家的市场。在日本、韩国的市场上，中国软件可以从严苛的用户端获得成长的力量。除了产品的技术性能之外，还有很多的细节需要完善。在日本开拓业务，充分准备“使用说明书”之类的文件，是非常重要的事情。中望软件的“帮助文档”(Help)一直都采用英文。那么，是否有必要翻译成日文？会真的有人去使用“帮助文档”吗？毕竟，翻译成日文，需要几十万元的翻译成本。然而，事实证明，日本经销商非常看重帮助类、说明书之类的基础性文档。对于宣传材料中留下的邮件和电话，很多日本客户也会去使用。这使得中望特别注重对产品细节的完善，而且在当地的服务支持体系也必须到位。
在这些受挫的案例中，美国逐渐意识到WTO争端解决机制的不利一面。WTO作为全球化最重要的调节机制，对于美国而言不再是友善的工具。认定“WTO工具变弱”的基本逻辑，使得美国加强双边贸易谈判而疏远多边贸易机制。
在印度也有同样的现象。印度员工非常习惯用书面文档来描述各方的要求。有的人甚至认为这一点才是印度IT软件外包行业能够脱颖而出的关键。用文档详细明确甲方的需求，的确会避免软件开发过程中的返工作业。然而，这种“文档文化”也带来了交流上的低效。同事之间的交流，大事小事不厌其烦地发邮件，这导致了邮件满天飞的局面。一个负责制造的中国管理者有20多个下属，每天会收到80封邮件。如此“邮件膨胀”，让管理者也头昏眼花。这是不同的指令习惯在发威。对于很多出海企业来说，各自习以为常的两套指令，会在无意识中形成交流障碍。
德国商务签证只能用于商务场合，不能在工厂上班，否则就是非法工作。这些简单的规则看似是小事，却可能引发巨大的麻烦。此前出现过的零星事件，使得宁德时代不敢掉以轻心。而这次在400多个受审查的工人之中，只有一个人出现签证问题，还是一家德国施工公司的员工。准备充分的宁德时代得以幸免。但这也并不是一场值得庆祝的胜利—不过是合规作业的及格分数而已。
一个国家的政策制定受到多方面因素的影响。虽然对纯电动汽车有着巨额补贴，但泰国政府并没有补贴支持混动和油电混合的车型。前者是日本的强项，后者的优势则属于中国。日本汽车品牌商正在对泰国政府游说，希望可以对混动进行补贴。一旦游说成功，就会极大地削弱中国在纯电动汽车和插电汽车方面的优势。大量的游说，往往是为了一个国家的优势行业而建立面向未来的护栏。
这些以技术名义而展开的政策游说本身就是商业规则的一部分。为寻求政策支持而加强商业对抗的游说，也无处不在。印度的征税采用商品及服务税(GST)，传统燃油车和纯电动汽车的税率有着很大的区别。传统燃油车的税率是28％～45％，这使得燃油汽车售价很高，而纯电动汽车的税率只有5％。这同样引发了中国和日本汽车界的竞争。丰田正在为混合动力汽车HEV游说以获得18％的税率优惠。而能够提供插电混动PHEV的上汽名爵，则希望印度政府将优惠税用于插电混动。这是一场事关未来市场主导权的争夺。放弃游说，就是放弃商业的主动权。
日本花王日用品公司有自己的情报部门，即数字商务管理室，它的口号是：“没有情报，就没有战略；没有算法，就没有方案。”从中可以看出数字技术在情报体系中的价值。
三菱商事招聘的员工，前3年都需要接受情报工作培训。三井物产的情报体系相当庞大，它利用全球人力资源系统，每天处理近7万份情报并返回总部，其中至少有100件要送达最高领导。
对于企业在海外的分支机构而言，一个重要的任务就是从普通的新闻事件中捕捉信息的价值。信息就是不断流动的事实与数据，情报则是通过数据分析得出来的洞见。人人可以获得信息，而经过专业训练的人会更容易发现浓缩后的真相。
情报能力不足是企业出海需要重点补足的一块短板。国内大量的信息服务机构还缺乏为企业提供深度信息服务的能力。
富士康是苹果手机最大的代工制造商，它的核心价值在于提供精密制造的规模化生产能力。因此，向前扩展到设备的自研能力十分重要。作为最大的小刀具使用商，富士康拥有大量的材料工程师，也有强大的刀具制造能力。对于一级汽车供应商浙江均胜电子而言，它需要识别新的电子技术对于大众汽车的价值。只有在欧洲基地围绕汽车电子系统进行多元产品开发，才能确保它在行业中的话语权。只有将前后价值链打通，才能实现“战略出海”。
设计环节很容易成为中国制造的软肋，它带来的问题经常难以察觉。柳工的装载机在最初进入印度的时候，一个常见的问题就是铲斗动作缓慢，液压系统效率非常低。技术人员在现场未能发现问题的根源。工程师经过反复测试，终于将症结指向液压油。柳工的标准液压油通常选用黏度相对较低的46号油，更适合气温较低的环境。这是与中国市场的温带气候相匹配的默认选项。而印度大部分地区处于温度较高的热带，更适合使用黏度较高的48号油。设计师留下的默认选项，容易成为售后服务的噩梦。然而设计师很难预料用户实际使用的场景。柳工装载机在印度主要被用在铁矿场，当地铁矿石的密度非常大，而柳工装载机的斗容却是基于普通物料的密度设计的。这自然会因为设备效率低下而被诟病。这些隐藏的“设计无预知”的缺陷，会导致本地人的不信任。而文化上的沟通不畅，容易使这些麻烦雪上加霜。
一些国内企业往往强调通过提供24小时的即时响应服务，来跟外资企业的服务相抗衡，这体现了产品设计理念的差异性。国外企业一般提供的是标准化机器，在设计之初就考虑周全，基本覆盖大部分场景需求。由于运行相对良好，并不需要太多的服务。而国内企业往往通过周到的服务，来克服产品不成熟所带来的不方便。工程师驻厂解决问题，是一个非常有效的方式。这也在实际中推动了产品加快度过磨合期，通过快速迭代而越发成熟。但是，贴身服务在海外可能成为业务包袱。驻厂服务更带来巨大的成本，而且往往依靠中国企业派出本土工程师，耗时耗力。如果产品没有完善就发到海外，一旦在运行中暴露问题，就会导致巨大的损失。维修服务不太可能像国内一样，成为一种赠品。企业一旦进入海外市场，过度服务就是一种高得难以被接受的成本形态
泰国对于汽车的定位就是全力做好汽车制造基地，但没有必须发展国民汽车的本土化品牌情结。越南会大力推动本土品牌Vinfast电动汽车，马来西亚则有宝腾这样发展多年的国民车（已经跟吉利合资）。相比较而言，泰国对于自主品牌要放松很多。泰国、越南和印度这3个国家，对于品牌本土化的情绪一个比一个强烈。
在这种情况下，外派管理者对总部的“向上管理”，就非常需要艺术性。总部容易将海外的战略风险看成细枝末节，而外派管理者容易高估总部对于本地的了解程度。双方的认知差天然就有扩大的倾向。外派管理者需要意识到，自己要不断努力去缩小这种认知差。“管理总部”，就需要具有引导总部理解当地的能力，向总部传递财务之外的更多信息。海尔在越南的空调蒸发器业务，准备使用一家韩国企业在越南生产的蒸发器，这家企业也是韩国三星的供货商。然而，三星和海尔的蒸发器铝板的尺寸并不相同。三星采用的是0.4毫米，而海尔则采用了0.6毫米。如果海尔要采用这家企业的蒸发器铝板，就需要将设计尺寸缩小到0.4毫米。青岛总部的研发人员对此提出了异议，认为厚度问题会影响散热的效果。
企业同步快跑，会形成加速器效应。而集体减速，则可以形成某种意义的战略缓冲。日本在出海的时候，通过“母子工厂”的方法，有效地控制日本企业在海外的技术扩散速度。大量的研发工作依然留在日本本土形成母工厂，海外的工厂则进行了重新设计，重点是制造能力的复制和放大。日本在海外的工厂，往往并非最新设备。日本有意识地控制生产能力，得以持续保持本土与海外的制造能力差。日本向海外的“能力降级转移”，跟中国先进制造能力的同步平移完全不同。
精益和降本增效的异同是什么？
相同点 1. **目标一致**：两者都旨在提升企业效益，通过减少浪费、优化流程，以最小投入获取最大产出，增强竞争力。 2. **关注流程**：均强调流程优化，识别并消除低效环节，如减少等待、简化操作，以缩短周期、提高质量。 3. **持续改进**：都倡导持续改进文化，鼓励员工参与，不断寻找新问题并解决，推动企业长期发展。 ### 不同点 1. **起源与本质**： - **精益**：源于丰田生产方式，是一套系统管理理念，强调“价值流”与“拉动式生产”，追求尽善尽美，涉及企业文化、战略等全方位变革。 - **降本增效**：更侧重于短期成本削减与效率提升，是问题导向的应对策略，如在经济压力下的“节流”措施，可能缺乏长期系统性规划。 2. **方法与手段**： - **精益**：通过价值流图析、5S、JIT等工具，系统性消除浪费（如过量生产、库存），同时注重员工赋能与流程标准化，追求“不投入而增产”。 - **降本增效**：手段多样但可能分散，如裁员、压缩开支、减少培训等，部分措施（如单纯裁员）可能牺牲长期潜力，或仅关注局部成本（如原材料采购价），忽视整体流程优化。 3. **时间维度与效果**： - **精益**：长期系统性工程，需持续投入与文化建设，效果显现较慢但根基深厚，能构建企业长期竞争优势（如丰田的可持续模式）。 - **降本增效**：短期见效快（如裁员立减成本），但可能因缺乏系统性导致效果不可持续（如员工士气下降、质量问题反弹），甚至损害长期能力。 4. **员工角色与影响**： - **精益**：视员工为改进核心，通过培训与授权（如PDCA循环）激发参与，提升技能与归属感，实现“双赢”（如员工效率提高、企业成本降低）。 - **降本增效**：部分措施（如裁员、减薪）可能引发员工抵触，降低安全感与忠诚度，甚至导致关键人才流失，影响长期创新力。 5. **客户价值导向**： - **精益**：始终以客户价值为中心，通过精准满足需求（如快速响应、高质量交付）增强市场竞争力，成本降低是流程优化的“副产品”。 - **降本增效**：可能因过度关注内部成本，忽视客户体验（如削减服务环节导致满意度下降），甚至因短期压价影响供应商合作，间接损害客户价值。 总结：精益是长期系统性“价值导向”管理哲学，降本增效多为短期“成本导向”应对策略，二者可互补（如用精益思想指导降本），但不可等同。
原文：以制造精密天平知名的瑞士梅特勒托利多，它的一个中国工厂每年有1万多个改善提案是由1000名现场员工提出的。每年人均改善提案10多个，代表了员工自我创新的意识，这也使得原来中国工厂的精益负责人被提升为全球精益项目领导人。这些激励需要一种团体氛围，它根植在中国的高效工厂之中。而这种持续完善的工厂亚文化，其实是很难迁移的。
表面处理等基础的工艺，其实是精密工业的精髓。这些看上去平淡无奇的传统工业，蕴含着支撑战略性新兴产业的地基。它们的价值，往往被产业政策制定者和投资机构严重低估。但在这里，这样的工厂提供了珍贵的供应链能力，成为新工业化的一块重要基石。这家表面处理公司，作为一个全新的行业门类，在富集的汽车产业集群中强化了相互之间的连接程度。
一种解决办法是依靠第三方平台组织供应链，例如海智在线平台的供应链能力。它将具备不同制造能力的工厂，看成一道道放大版的工序。每一个工厂，都代表了一个分散的能力节点。这些节点在平台上重新组合成一套完整的交付能力，这样的平台，可以看成多个虚拟工厂的连接点
从制造大国到制造强国，需要一个三级跳的飞跃：首先是制造能力，其次是推动全球品牌的建设，最后则需要有序构建全球化的标准认证能力。
中国的商品年出口总额近3.4万亿美元，占全球出口总额的14％左右。这些都依赖于国际认证机构所发放的证书才能通行。产品制造会按照国际标准化组织(ISO)或者国际电工委员会(IEC)这些大的标准。但这些标准的认证，往往掌握在海外认证机构的手中。如果拿不到美国保险商的UL认证，很多产品就进入不了美国超市。而瑞士通用公证行(SGS)的认证，在非洲等同于一张通行证。非洲许多国家的海关部门见到瑞士SGS认证过的产品，就会放行。当中国大量商品渗透在非洲的各个角落时，中国标准并没有如期而至。它们的认证标签往往是由国外认证机构完成的。CE作为符合欧盟法规要求的合格标志，企业的产品需要经过全球有资格的认证公司审核之后才能获得。而这个审核体系，往往掌握在海外认证机构的手里，如德国TÜV南德、挪威船级社DNV、法国BV、美国UL等。这些认证公司有时候会将部分检测实验授权给指定的检测机构完成。这是一个由标准制定者、检测机构、认证机构共同组成的工业体系联盟。这个体系中还深深地嵌入了跟仪器测量相关的计量机构。这个坚实的联盟形成一套看似开放、实则封闭的标准体系。它就像海滩的防护网一样，将新兴国家的标准体系拦在外边。中
英国将认证要求看作构建国际竞争力的关键措施。英国在脱欧之后的第一天，就立刻推出了酝酿已久的英国市场认证体系UKCA。尽管这与欧盟CE认证内容类似，但它依然是一套完全独立的认证体系。UKCA认证作为一种老牌工业国家最新诞生的技术性贸易壁垒，展示了这个国家运用工业体系的成熟度。它在国际贸易中自如地使用这种基于标准和认证的非贸易关税壁垒来保护国内的市场。企业在进入英国市场时不得不增加成本和时间消耗。
工程机械离不开信用保险与贷款业务的支撑，而这些追赶全球领头羊的企业，在国际版图中却缺乏伴随者的支撑。工程机械的销售也类似于汽车行业，需要先交首付，然后分期付款。然而对于贷款服务，中国的银行往往只做批发和大客户生意，不做中小企业融资。中国机械有很多客户都是中小企业，然而中资银行并不支撑这类小客户。此外，工程机械行业还有大量的融资租赁。初期不用交首付，只在使用期间按照租赁收费。在使用末期的时候，依然有较大的设备残值，可以继续进行二手交易或回购。这又需要一套金融和信用体系来维持运转。而此时，中国的银行服务往往缺位。保险服务只是基于出口模式，如中国出口信用保险公司。这种基于贸易而进行的保险，很难适应当地激烈的竞争市场。
2023年，印尼电动汽车销量达1.7万辆，中国车企占据了78％的市场，现代汽车IONIQ占比达20％。几乎完全垄断了印尼燃油车的日系车，在电动汽车领域基本无所作为。欧系车更是几乎不存在。然而，在这里，整个充电桩、充电枪体系采用的都是欧标体系。很多中国品牌舍弃了国标，采用了欧标。即使欧洲电动汽车未上场，欧洲电动汽车的标准也已经先声夺人。本来中国有机会拿下国标的普及。这样的时间窗口，可能只会出现一次。
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