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置顶「42 Creator Space」
灵感是一场炙热而肆意的奔赴，我不能保证你得到灵感，但能滋养你的创作灵魂
也许我们会邀请 42 名创作者分享
也许会集齐 42 种商业模式
也许会加入 42 位创业者
也许会举办 42 场共创会
......
我更愿意相信这一场奔赴是
某个新知识与脑中既有的深思熟虑碰撞的结果
化学实验时两种无色溶液相遇的瞬间
意外的变了色
谁知道呢......
不确定性，才有意思
每期都是不同的主题
不同的地点
在那片被荣格称为「无意识」的领域
是一个无边无际的游乐场
是一间巨型有趣的实验室
是一座五彩斑斓的图书馆
是我们创造奇迹和无尽想象的秘密发源地
灵感是一场炙热而肆意的奔赴，我不能保证你得到灵感，但能滋养你的创作灵魂
也许我们会邀请 42 名创作者分享
也许会集齐 42 种商业模式
也许会加入 42 位创业者
也许会举办 42 场共创会
......
我更愿意相信这一场奔赴是
某个新知识与脑中既有的深思熟虑碰撞的结果
化学实验时两种无色溶液相遇的瞬间
意外的变了色
谁知道呢......
不确定性，才有意思
每期都是不同的主题
不同的地点
在那片被荣格称为「无意识」的领域
是一个无边无际的游乐场
是一间巨型有趣的实验室
是一座五彩斑斓的图书馆
是我们创造奇迹和无尽想象的秘密发源地
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18 13
可恶，又被卷到了@哈雷Halley
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现金流：
1/ 大部分创业都是一个缓慢的过程。如孙子兵法所说，重要的不是胜之法，而是不败之法，如何保证自己不死才是关键，不死总有机会；
2/ 公司靠利润发展，但靠现金流生存；
3/ 但从现金流角度来说还可以用OPM的方式：
（1） 用客户的钱——比如房地产行业的“期房”就是先把钱给开发商，房子改完后开发商再交房，中间这些年的购房款和所支付的利息就是无息现金。其他的还有充值卡，如乐刻健身等；
（2）用供应商的钱——一般说的”早收晚付”就是这些情况，比如装修行业，客户先付了装修款，而装修公司到年底才会跟供应商结算材料款；还有奶茶店的加盟模式，也是先预收加盟费再到年底付款，4S店等都是；
4/ 现金流的消耗也是有公式可循的——cash burn rate；
一般用来平衡公司日常运营和扩张计划；如果高现金燃烧率则意味着更依赖外部资金，创业初期还行，多用于产品开发与市场推广，但后期成熟阶段还持续高燃烧率，则说明这个商业模式不可持续；
5/ 从现金流角度也能窥见一家公司的天花板，奈雪的“自营模式”主要靠自营门店直接销售产品获得现金流，虽然能保证产品和服务品质，但期间需要覆盖各类运营成本，现金回笼周期更久；在市场下行期很悬，对应它的股价走势也属正常。
1/ 大部分创业都是一个缓慢的过程。如孙子兵法所说，重要的不是胜之法，而是不败之法，如何保证自己不死才是关键，不死总有机会；
2/ 公司靠利润发展，但靠现金流生存；
3/ 但从现金流角度来说还可以用OPM的方式：
（1） 用客户的钱——比如房地产行业的“期房”就是先把钱给开发商，房子改完后开发商再交房，中间这些年的购房款和所支付的利息就是无息现金。其他的还有充值卡，如乐刻健身等；
（2）用供应商的钱——一般说的”早收晚付”就是这些情况，比如装修行业，客户先付了装修款，而装修公司到年底才会跟供应商结算材料款；还有奶茶店的加盟模式，也是先预收加盟费再到年底付款，4S店等都是；
4/ 现金流的消耗也是有公式可循的——cash burn rate；
一般用来平衡公司日常运营和扩张计划；如果高现金燃烧率则意味着更依赖外部资金，创业初期还行，多用于产品开发与市场推广，但后期成熟阶段还持续高燃烧率，则说明这个商业模式不可持续；
5/ 从现金流角度也能窥见一家公司的天花板，奈雪的“自营模式”主要靠自营门店直接销售产品获得现金流，虽然能保证产品和服务品质，但期间需要覆盖各类运营成本，现金回笼周期更久；在市场下行期很悬，对应它的股价走势也属正常。
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1/ 我分析公司时的思维框架：
财务：市场规模、市场增长率、市场占有率；定价、成本；现金流规模和周期
客户：客户实际需求、付费能力、如何传达给用户（销售渠道、分销渠道、媒体和信息传递渠道）、客户能否带来竞争力
竞争：可否复制（专利壁垒、专营权、强大品牌、长久客户）、吸引力、竞争对手的产品在价格和价值方面如何抢夺客户群、竞争对手的反应
产品/运营：合适的成本、时间和地点交付产品，团队和人才是否支持
2/ 管理绩效
这件事分为三个阶段，一是事前管理：心理契约；二是事中管理：少即是多；三是事后管理：聚焦学习和成长。顺序，不要弄错了。
3/ 管理者的职责是挑选、指导和支持自己的团队成员，提供有必要的保护，也为他们争取恰当和预算和资源支持。
4/ 但资源永远是贫乏的。资源的贫乏，意味着选择权的贫乏。只能把资源用在杠杆更大的人才身上。
5/ 推进整体进度可以用两句话总结：（1）www：what went well？（2）EBI：even better if？
6/ 管理不是去追求重大创新，也不是关上门要憋个大招，而是一次又一次去坚持微小改善。当团队能持续持续不断微小改善时，也当有足够小的改善的数量时，那个时候你跟同行拉开差距的创新突破点。
7/ 公司里应该有三种核心人员——(1)发现者：专注于获取和保留高级客户关系的合伙人；(2)看护者：项目和团队的管理者，通常是成功的引擎；(3)精进者：整天做重复工作和学习手艺的同事。哪一种都非常重要，没有优劣之分，只有岗位与人匹配。其他的可以不必要有。
8/ 做事情的过程中会遇到很多挫折和干扰。一定要记得“事事空行，念念禅定”，把对结果的关怀“空”掉、忘掉，对结果不要有任何牵挂。
9/ 工作当中出现的大部分任务都是重复性的，想要在常规进程里拿到不常规结果，首先要加快执行重复性任务的进度，压缩时间，遇到重复性任务，将其做完一次，然后马上总结、整理，搞清流程，再靠进一步的实践把它变成“闭着眼也能做好”的事，这也是提高团队效率、减少失误的根本手段。
10/ 设计好验收机制。必须让团队成员看见自己的工作质量，现阶段可以有失误，但态度不能有问题。长期以往，团队执行力将等于零。
11/ 能把概念理解透彻、区分清楚的人才能清楚地思考，进而改变原有的工作流。
12/ 不要学那些已经站在头部的人在做什么，他们做的事也可能是错的，只不过还没把企业搞垮。而是要去考察，这件事在没有资源、没有方向，创始人是怎么做决策的，经历哪些必要条件。
13/ 公司之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本，而非所谓的市场占有率和利润。能解决多大的问题，就是多大的商业机会。所谓利润，也是社会付给企业家的工资。
14/ 克制自己的本能，不要去扩张业务线。内部交易成本高，外部业务协同难。
15/ 把关注点永远放在如何解决问题上。就两件事：业务打法和产品结构。
财务：市场规模、市场增长率、市场占有率；定价、成本；现金流规模和周期
客户：客户实际需求、付费能力、如何传达给用户（销售渠道、分销渠道、媒体和信息传递渠道）、客户能否带来竞争力
竞争：可否复制（专利壁垒、专营权、强大品牌、长久客户）、吸引力、竞争对手的产品在价格和价值方面如何抢夺客户群、竞争对手的反应
产品/运营：合适的成本、时间和地点交付产品，团队和人才是否支持
2/ 管理绩效
这件事分为三个阶段，一是事前管理：心理契约；二是事中管理：少即是多；三是事后管理：聚焦学习和成长。顺序，不要弄错了。
3/ 管理者的职责是挑选、指导和支持自己的团队成员，提供有必要的保护，也为他们争取恰当和预算和资源支持。
4/ 但资源永远是贫乏的。资源的贫乏，意味着选择权的贫乏。只能把资源用在杠杆更大的人才身上。
5/ 推进整体进度可以用两句话总结：（1）www：what went well？（2）EBI：even better if？
6/ 管理不是去追求重大创新，也不是关上门要憋个大招，而是一次又一次去坚持微小改善。当团队能持续持续不断微小改善时，也当有足够小的改善的数量时，那个时候你跟同行拉开差距的创新突破点。
7/ 公司里应该有三种核心人员——(1)发现者：专注于获取和保留高级客户关系的合伙人；(2)看护者：项目和团队的管理者，通常是成功的引擎；(3)精进者：整天做重复工作和学习手艺的同事。哪一种都非常重要，没有优劣之分，只有岗位与人匹配。其他的可以不必要有。
8/ 做事情的过程中会遇到很多挫折和干扰。一定要记得“事事空行，念念禅定”，把对结果的关怀“空”掉、忘掉，对结果不要有任何牵挂。
9/ 工作当中出现的大部分任务都是重复性的，想要在常规进程里拿到不常规结果，首先要加快执行重复性任务的进度，压缩时间，遇到重复性任务，将其做完一次，然后马上总结、整理，搞清流程，再靠进一步的实践把它变成“闭着眼也能做好”的事，这也是提高团队效率、减少失误的根本手段。
10/ 设计好验收机制。必须让团队成员看见自己的工作质量，现阶段可以有失误，但态度不能有问题。长期以往，团队执行力将等于零。
11/ 能把概念理解透彻、区分清楚的人才能清楚地思考，进而改变原有的工作流。
12/ 不要学那些已经站在头部的人在做什么，他们做的事也可能是错的，只不过还没把企业搞垮。而是要去考察，这件事在没有资源、没有方向，创始人是怎么做决策的，经历哪些必要条件。
13/ 公司之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本，而非所谓的市场占有率和利润。能解决多大的问题，就是多大的商业机会。所谓利润，也是社会付给企业家的工资。
14/ 克制自己的本能，不要去扩张业务线。内部交易成本高，外部业务协同难。
15/ 把关注点永远放在如何解决问题上。就两件事：业务打法和产品结构。
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人其实有三个“胃”
上中下 依次是 大脑 心灵 胃。
这三个器官都是情绪器官。
几乎所有暴饮暴食都来自于前两个“胃”的空虚。
单调、无聊（大脑饥饿）；压抑、孤独（心脏饥饿）；
一定多少伴随暴饮暴食（无聊和孤独加剧胃的饥饿），导致第三个胃就像黑洞深渊 怎么都填不满。
大脑需要的是新的知识新的体验新的见识新的刺激新的输入和创造；
心脏需要的是尽可能多的感情、亲密、联系、牵挂、羁绊、互动、拉扯、温暖、喜怒哀乐；
反而胃，实际需要的是最少的。很少量的健康饮食就能满足一天的营养和热量需求。
可以回想一下 是不是所有特别充实/情绪饱满的日子，比如学了很感兴趣的专业、跟朋友旅行、跟喜欢的人约会、各种节目排满度过了丰富的那一天，你吃很少也不觉得饿？甚至精神百倍。因为大脑和心脏吃饱了。
那些鲜活的体验和快乐温暖的情感是巨大的精神营养，激活、滋养了人的大脑、心脏，精神和内分泌高度愉悦满足。这两个胃“吃得很饱”。
第三个胃就“需求很少”，确切地说是回归到身体本身的实际需求。身体本身实际需要的食物就是很少的。现代社会产能过剩&人际孤独，人均摄入过量了。超出的部分都是“情绪性”饮食。
很多生活工作行程长期高度饱和，精神上活得“密度很高”的人都有胃病，因为他们很少觉得饿，经常忘记吃饭。脑子除了睡觉几乎都在高速运转、输入输出、不停决策、见人、谈话，忙起来一天吃一顿很常见（大脑过饱 身体不饿）；
有些被父母强势控制欲干预和安排的小孩有厌食（心脏过饱 令人窒息的爱 身体不饿）；
而很多生活平淡、重复、无味，也没有建立起温暖关系的人，食欲就像黑洞。但食物不是爱，也不是智慧，它填不满你真正饥饿的另两个胃。
不解决根源，停留在“食欲”层面是永远无法真正解决问题的。人一定要想办法填满前两个胃。第三个胃自然就不情绪化、过度空虚了。
长期暴食、减肥失败如果不去解决问题根源，对身体健康的伤害是一方面，对你精神和心灵深处真焉渴求的东西的麻木和忽视才是问题。
上中下 依次是 大脑 心灵 胃。
这三个器官都是情绪器官。
几乎所有暴饮暴食都来自于前两个“胃”的空虚。
单调、无聊（大脑饥饿）；压抑、孤独（心脏饥饿）；
一定多少伴随暴饮暴食（无聊和孤独加剧胃的饥饿），导致第三个胃就像黑洞深渊 怎么都填不满。
大脑需要的是新的知识新的体验新的见识新的刺激新的输入和创造；
心脏需要的是尽可能多的感情、亲密、联系、牵挂、羁绊、互动、拉扯、温暖、喜怒哀乐；
反而胃，实际需要的是最少的。很少量的健康饮食就能满足一天的营养和热量需求。
可以回想一下 是不是所有特别充实/情绪饱满的日子，比如学了很感兴趣的专业、跟朋友旅行、跟喜欢的人约会、各种节目排满度过了丰富的那一天，你吃很少也不觉得饿？甚至精神百倍。因为大脑和心脏吃饱了。
那些鲜活的体验和快乐温暖的情感是巨大的精神营养，激活、滋养了人的大脑、心脏，精神和内分泌高度愉悦满足。这两个胃“吃得很饱”。
第三个胃就“需求很少”，确切地说是回归到身体本身的实际需求。身体本身实际需要的食物就是很少的。现代社会产能过剩&人际孤独，人均摄入过量了。超出的部分都是“情绪性”饮食。
很多生活工作行程长期高度饱和，精神上活得“密度很高”的人都有胃病，因为他们很少觉得饿，经常忘记吃饭。脑子除了睡觉几乎都在高速运转、输入输出、不停决策、见人、谈话，忙起来一天吃一顿很常见（大脑过饱 身体不饿）；
有些被父母强势控制欲干预和安排的小孩有厌食（心脏过饱 令人窒息的爱 身体不饿）；
而很多生活平淡、重复、无味，也没有建立起温暖关系的人，食欲就像黑洞。但食物不是爱，也不是智慧，它填不满你真正饥饿的另两个胃。
不解决根源，停留在“食欲”层面是永远无法真正解决问题的。人一定要想办法填满前两个胃。第三个胃自然就不情绪化、过度空虚了。
长期暴食、减肥失败如果不去解决问题根源，对身体健康的伤害是一方面，对你精神和心灵深处真焉渴求的东西的麻木和忽视才是问题。
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最近定工作计划的几个小 tips：
1. 多专注尽人事人力可为的笃定，少囿于需要时运的约束。比如跟进整个项目的流程，拆解每周达成的具体数据，指标落实到负责人，1vs1 沟通他是如何完成指标，但不要说我 Q4 完成 xx 营业额，拆解为 xx 渠道就不管了。
2. 目标是团队成员自己定的，但不要把手段当成了目标。尽可能去完成目标的前提不是给团队高压，而是 leader 自己先准备好 Plan B，进度一旦有卡点，立刻帮团队解决，同时衡量需不需要启动 Plan B。
3. 管理者多做大方向上的规划，少被具体细节所束缚。可以做一年财报和季度的预测，留好空间时间给磨合，但不要规定死实现的途径月份。
有意外情况正常，计划赶不上变化正常，中间能生长出新机会正常，世界每一天都在变化。你只需要随着变化而应变（战略上），但脚踏实地去执行（战术上）。
4. 多注重团队纵向的蜕变，少纠结团队横向的项目。团队本季度比上一季度状态如何，是否上了台阶？本月与之上月是否不进则退，自己本月较之上月有转变？少郁结上周项目没干好，昨天进度又拖沓休息了半日。
概率大和方向正确，就一直跟进，去解决眼下问题。
偶尔暂停是为了更好反思，休息是为了更好出发——也许放在横向上看是懒散，但放在纵向时间轴中，这就是该得的结果。
1. 多专注尽人事人力可为的笃定，少囿于需要时运的约束。比如跟进整个项目的流程，拆解每周达成的具体数据，指标落实到负责人，1vs1 沟通他是如何完成指标，但不要说我 Q4 完成 xx 营业额，拆解为 xx 渠道就不管了。
2. 目标是团队成员自己定的，但不要把手段当成了目标。尽可能去完成目标的前提不是给团队高压，而是 leader 自己先准备好 Plan B，进度一旦有卡点，立刻帮团队解决，同时衡量需不需要启动 Plan B。
3. 管理者多做大方向上的规划，少被具体细节所束缚。可以做一年财报和季度的预测，留好空间时间给磨合，但不要规定死实现的途径月份。
有意外情况正常，计划赶不上变化正常，中间能生长出新机会正常，世界每一天都在变化。你只需要随着变化而应变（战略上），但脚踏实地去执行（战术上）。
4. 多注重团队纵向的蜕变，少纠结团队横向的项目。团队本季度比上一季度状态如何，是否上了台阶？本月与之上月是否不进则退，自己本月较之上月有转变？少郁结上周项目没干好，昨天进度又拖沓休息了半日。
概率大和方向正确，就一直跟进，去解决眼下问题。
偶尔暂停是为了更好反思，休息是为了更好出发——也许放在横向上看是懒散，但放在纵向时间轴中，这就是该得的结果。
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