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修于木姜子
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过觉知生活，活在身心安住极限
Just for fun & fune
修于木姜子
08:04
「信息是生命的动力」。
五感、想法、情感、精神上的新奇和深刻是生命的动力。

OrangeAI: 播客里肖弘问刘元：如何保持少年感和好奇心？ 刘元说，生命的动力，可能每个人都不一样。 对于他而言，在这么些年对他影响最大的一句话是兰亭集势的郭去疾所讲的故事。 有一次吃饭，郭聊到他的一位家人得了癌症，生活已经享受不了任何快乐，任何美食。 家人很痛苦，但还是很努力地想活下去。 他就思考，人为什么这么痛苦，享受不了任何人间美好的时候还这么强烈的想活下去。 他说，其实无非就想看看自己的孙子长大是什么样子。 于是得到了一个很抽象的结论： 信息是生命的动力。 去新的餐厅吃饭，去新的城市旅游，去读新的书看新的电影。 这些都是信息。 刘元听完这个故事之后，意识到人真正想要生活下去，有强烈的生活动力的根本原因， 其实是好奇心。 在意识到这点之后。 他生活里的所有选择，都是以满足好奇心为导向了。

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修于木姜子
8天前
一个有趣的问题，要问问我自己：是什么让我们有心潮澎湃、热泪盈眶的感觉？

范冰: 昨天观看了 Google 旗下 DeepMind 公开放出不久的纪录片《The Thinking Game（思考之弈）》。 YouTube 官方版： https://www.youtube.com/watch?v=d95J8yzvjbQ （Bilibili 有搬运版，可自行搜索） 影片深入全球顶尖 AI 实验室的伦敦总部，记录下了创始人兼 CEO 戴密斯·哈萨比斯（Demis Hassabis）及其团队十数年的科学长征—— 从极客们少时的成长环境，到融资做公司，再到让 AI 逐渐能玩 8 位机游戏，以及后续震撼全球的 AI 战胜李世石、柯洁，还能打星际争霸，最终破解蛋白质折叠结构、获得诺贝尔化学奖，都有篇幅。 片中还有一票（利益相关的）大佬刷脸站台，比如 Google 前 CEO 埃里克·施密特。 我不想过多夸赞这部影片，因为显然它是一部带有商业公关性质的宣传纪录片，只提 DeepMind 如何牛逼，对 AGI 领域的各路对手甚至都没有一个侧写。 你很难从中找到可以对标的商业模式、可以仿效的产品路径、可以破局的增长策略、可以跟喊的响亮口号。 但我却从中看到了乐趣，也找回些自小上手计算机、因打游戏对编程着迷、一路自由探索懵懂入行的初心。上次有这种感觉还是重看《社交网络》，以及读深入走访 Cursor 办公室的那篇文章。 看完我开始反思：为什么我明明现在仍在追踪和实践 AI，每天也摄入大量的前沿资讯和访谈，但那些见闻却不那么令我兴奋、甚至质疑和排斥？ 想了半天，还是因为现在仍在 AGI 极早期，是靠表演「半场开香槟」来争夺资源和话语权的阶段。 而真正能像 Demis 一样沉住气，聚焦业务真实突破的创始人，应该明智地用 stealth mode 潜藏地下，只对利益相关方负责，而对公众和黑森林里的潜在对手守口如瓶（正如纪录片中 DeepMind 公司成立第一年那样，神秘到让来应聘的员工以为自己可能被绑架）。 偶有愿意上节目、用公众曝光来换取阶段性资源的草莽新人，也应该多去听他们的早期实践、落地经验、踩坑血泪。注意，是那种非常诚挚的，而不是精心包装出来的、不痛不痒的、已经在投资人面前讲述过不知多少遍的流程话术。 于是我一动念，做了一件事——去 Podwise 里取关了创投圈的诸多播客节目（虽然大多数都在业界口碑极好）。 这类节目，充斥着造词的、玩概念的、装腔作势的、孤芳自赏的、报喜不报忧的、联合做局的。听多了除了横生焦虑和迷惑外，对业绩落地真的帮助不大（除非你眼下的诉求是也去搞一笔融资，于是学学同行怎么吹牛忽悠），应当被稀释和过滤。 然后我发现，自己 Library 一下子变得清净美好了——剩下了兴趣使然的创造者、真枪实干赚到钱的人、大起大落亏了钱的人。让我又重新有了点击欲，也激发了创造和执行的斗志。 转头我就去 hack 了一下我的豆包智能耳机，把早就想实现的几个有趣的 todo，给 vibe coding 了出来，当晚就玩上了自己开发的效能黑科技。尽管只适配了自己的小众需求，既不能大面积发布，也无法做成内容来贩售，但体感很充盈，心力在回血。 最后想对看到这篇的创造者、极客、玩家们说：如果你想入世、获得一些世俗的成功，确实要去接触一些资本的玩法、权力的游戏、人性的暗面。它们会增厚你的铠甲，让你在这个环境下少受捶打、少走弯路、少被利用。 但，愿你归来仍是那个充满创造力的少年，聚集志同道合的同行者，未必需要立下改变世界的宏愿，但可以手搓出一个个让世界暂归美好的现实扭曲力场，推动社会的公众福祉往好一丢丢的方向去，这就很棒了。 看完如果你也很爱这片，受到了启发和鼓舞，记得来谢我。

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修于木姜子
1月前
不做的是我们的原则

林阿福Alfred: 以为成功靠野心？段永平说：我胸无大志 最近我完整听完了段永平在雪球上一场访谈，，段永平形容自己是个"胸无大志"的人。 这话从一个创立了步步高、投资苹果赚了数十亿美元的企业家兼投资家嘴里说出来，听着有点凡尔赛。 但他是认真的。 他在整整90分钟的访谈里，聊的不是什么惊天动地的创业神话，而是他怎么从一个“胸无大志”、只想过好小日子的人，一步步走到了今天。最有意思的是，你会发现，他所有决策的底层逻辑，不是“我想要什么”，而是“我不要什么”。 他说从来没为成就设定过目标，只是想把小日子过好。南下广东不是为了抓住改革开放的机会，而是因为在北京待得不舒服，走投无路。创立步步高不是要做一番事业，而是小霸王那边股份承诺变来变去，信任崩了，不想待了。 这个叙事和我们耳边常闻的创业故事完全不同。 我们听惯了那种充满野心的版本：看准风口、all in赛道、快速扩张、成为行业第一。 但段永平的逻辑是反过来的。他不问"怎么做大"，而是问"怎么不犯错"。他不追风口，而是守住自己懂的那几件事。 这套打法在短期内看起来很慢，甚至有点保守。但拉长到三十年，你会发现一个有意思的现象： 步步高体系下的企业——小天才、OPPO、vivo——依然活得很好。段永平自己早就退休了，但公司没他也照样转。 他投资的公司也是同一个逻辑。网易、苹果、茅台、腾讯，拿了十几年，穿越了好几轮牛熊。 同一套逻辑，在两个完全不同的领域都跑通了。 这也让我开始思考：在一个充满诱惑和不确定性的世界里，真正稀缺的到底是什么？ 是野心和胆量，还是理性和克制？ --- 理性的根本：你得先有安全感 段永平说，没有安全感的人，很难理性。 这话听起来像心灵鸡汤，但放在商业决策的语境里，就是另一回事了。 假设你欠了一笔债，下个月就要还，手里只有10万块。这时候有个投资机会，可能赚一倍，也可能亏一半。 你会怎么办？ 大部分人会赌。因为不赌，债还不上。 但这种状态下的决策，大概率是错的。你不是在理性分析风险和收益，而是被逼到墙角，只能赌运气。 段永平的安全感从哪来？ 从小就有。他父母从来不卷，也不逼孩子追求成就，只是设定边界——什么能做，什么不能做——然后给他充分的信任和选择权。 这种教育方式很佛系，但培养出来的能力很实在：他能为自己的选择负责，小段从小就开始习惯自己做选择，也敢在不舒服的环境里果断离开。 在小霸王的时候，股份承诺从三七变二八，再变一九。他形容那一刻就像刮瓶盖刮出了"谢"字，已经知道不用再往下刮了。 很多人面对这种情况，会纠结、会忍耐，因为担心离开后没有更好的机会。 但段永平直接走了。 不是因为他有更好的选择，而是因为他有底气相信：只要做对的事，总能活下去。 这就是理性的成本。你得先有安全感，才能在短期利益和长期价值之间，选择后者。 --- 企业文化到底是什么？ 段永平离开小霸王后创立步步高，第一件事就是确立企业文化。 本分、诚信、用户导向。愿景是"更健康更长久"。 但你知道，很多公司也有企业文化，悬在墙上，写在手册里，甚至贴在厕所门上，就是没人当回事。 步步高的文化是怎么落地的？ 段永平说了一个很有意思的点：文化不是写在纸上的宣言，而是选择出来的共同认同。 什么意思？就是你不需要说服所有人认同你的文化，你只需要找到那些本来就认同的人。不认同的会自己离开。 有点冷酷，但这是最有效的方法。 人的价值观很难改变。与其花时间培训、说服、改造，不如一开始就找对人。 步步高有个"不为清单"，记录着他们不做的事情。 比如不做代工。不是因为代工不赚钱，而是因为不擅长。郭台铭问他为什么不做，他回答："我做代工打不过你。 这个清单是怎么来的？一条条都是用教训换来的。每次犯错，就往清单里加一条，提醒自己别再犯。 三十年下来，段永平总结步步高和别人最大的不同，就是少犯的那些错误。 这个逻辑很朴素，但在一个充满诱惑的商业环境里，能坚持"不做什么"，其实比"做什么"更难。 别人做代工赚钱，你不做。别人追风口，你不追。别人为了短期业绩牺牲品质，你不牺牲。 每一个"不"，都意味着放弃一次赚快钱的机会。 但长期来看，这些"不"构成了差异化，也构成了护城河。 说到公司文化这件事，我非常有感触。25年初我去深圳调研，调研了不下20家公司，深入到办公室，深入到工厂，今年我也在100人的初创，也在100万人的大厂待过，让我发现纵使公司千千万，但是真正区别伟大公司和平庸公司的，一是商业模式二是文化，商业模式很大程度上受制于选择的行业，但是文化则是能由主观能动性塑造的。 --- 买股票就是买公司？大部分人不懂这句话 段永平常说："买股票就是买公司。" 这话很多人都听过，但真懂的可能不到1%。 大部分人买股票，看的是股价、趋势、消息。很少有人真正去研究：这家公司怎么赚钱？这种赚钱方式能持续多久？ 段永平早年也看图、看线，做短线交易。直到看到巴菲特那句"买股票就是买公司"，才顿悟。 投资要回到经营的本质。 作为企业家，他更容易看懂别人的生意。但即便如此，他也只集中在少数几家真正了解的公司：苹果、腾讯、茅台。 他有个"打孔机理论"：人生只需打二十个孔，意味着一生中真正重仓的机会不超过二十次。 他自己大概打了不到十个。 我非常认可一生只能打20个孔的理论。一个人真正值得投资的公司其实不多，一方面受制于人的认知范围，一方面也受制于供给有限。有些公司永远都值得买入，因为公司的文化决定了他们能跨过时间的周期不断地成长，在我眼中苹果就是这样的一家公司。虽然很多人会骂挤牙膏，没有创新，但是我认为苹果恰恰不擅长"创新"，创新并不等同于产品体验，而苹果是全世界最擅长做"产品体验"的公司，他们拥有全世界最好的文化。可以看看身边真正在用苹果的人，有哪些会用回安卓阵营的手机的，其实这就是苹果这家公司的理性和克制及专注所带来的产品上极致的体验导致的。因此我既作为苹果的用户也作为苹果的股东，我其实反而看好苹果在AI这波浪潮中没有那么"快"，因为慢一点，才能抓住更多的细节。 老段第一次重仓是网易。那时候网易被市场看衰，现金比市值还高。他凭直觉全仓买入，半年后涨了二十倍。 他笑称："要是我真的懂，就该把整个网易买下来。" 这个例子很有意思。段永平赚到了钱，但他自己承认"不够懂"。 那他为什么敢重仓？ 因为他判断出：风险不大。 现金比市值高，意味着即便公司完蛋，你买的股票也不会亏钱。再加上团队是一群热爱游戏、认真做产品的人，这生意大概率不会垮。 这就够了。 很多人以为投资要算得很精确——未来三年能赚多少，市盈率该是多少，估值是高是低。 但段永平的逻辑不是这样。他看的是：生意能不能持续，文化好不好，有没有安全边际。 安全边际不是便宜，而是理解的深度。 就像是苹果对用户体验的理解深度，大疆对无人机控制算法的理解深度，以及字节对信息流内容分发的理解深度…… 便宜的东西可以更便宜，所以光靠低价买入并不安全。只有当你对公司的未来现金流和文化有把握时，安全边际才成立。 --- 怎么判断一家公司的文化？看它犯错后会不会回头 2011年，段永平开始买苹果。 很多人问："苹果这么贵，还能涨吗？" 他不回答能不能涨，而是说：我认可苹果的文化。 苹果的文化是什么？用户导向、重体验、重长期，不为短期生意牺牲品质。 他举了两个例子。 一个是iPhone大屏。当时安卓手机都在做大屏，苹果坚持小屏，被嘲笑"不懂用户需求"。但苹果坚持了三年，直到技术成熟、体验做到极致，才推出大屏iPhone。 另一个是造车。苹果研发了很多年，最后还是决定放弃。因为做不到自己满意的水平。 段永平说：文化好的公司，不是不会犯错，而是能够回头。 他把文化比作北斗星，指引方向。当公司偏离时，文化能让它走回正道。 反过来，文化烂掉的公司，即便曾经强盛，也会迅速坍塌。 他提到诺基亚。有一次拿到一部新的诺基亚手机，完全不会用。他直觉这家公司文化出了问题："太注重市场占有率，不太注重用户。" 还有松下。松下的社长对他说，做决策时会想"松下老人会怎么想"。 段永平当场判断："这家公司完了。因为他们的眼睛只看倒车镜。" 你发现没有，他判断一家公司，不是看财报、看增长率，而是看团队的选择，看他们在能挣钱和该不该做之间如何取舍。 这和他做企业的逻辑完全一致。 短期业绩可以靠运气、靠风口，但长期能走多远，取决于文化。 --- AI时代最大的变化：短线更难，长期没变 最近很多人问段永平怎么看AI。 他说：AI是一场确定的革命，但结果很难预测。 确定的是，AI会像工业革命一样深刻改变生产方式和社会结构。 难预测的是，具体哪些公司会赢，哪些会输。 他形容AI是一个杠杆，不是一个独立行业，而是所有行业的变量。从企业经营的角度，AI已经从效率工具变成生产函数。 这段话已经说得很清楚了。AI不是一个独立的行业，而是所有行业的变量。谁能率先把AI融入组织、流程，谁就能在下一个十年获得降维打击的优势。 关于AI，我非常认可AI最大的关键在于提升企业效率。这点也正是我在做的事情，直接看国务院的报告原文吧："培育智能原生新模式新业态。鼓励有条件的企业将人工智能融入战略规划、组织架构、业务流程等，推动产业全要素智能化发展，助力传统产业改造升级，开辟战略性新兴产业和未来产业发展新赛道。大力发展智能原生技术、产品和服务体系，加快培育一批底层架构和运行逻辑基于人工智能的智能原生企业，探索全新商业模式，催生智能原生新业态。" 但泡沫肯定有。 他说："就像2000年的互联网浪潮，如果你因为泡沫就不看互联网，你会错过一个时代。" AI的估值看似夸张，但底层价值确实存在。问题不在是不是泡沫，而在泡沫里谁能留下。 他以英伟达为例。英伟达已经成为生态的中心，是所有公司绕不开的供给。它不是被炒起来的，是靠能力堆起来的。 相比硬件，AI应用层的分化会更剧烈。大厂有算力、有场景，小公司有想法，但未必有活路。 在他看来，AI应用竞争的关键是：落地速度与现金流能力。谁能真正用产品赚到钱，而不是靠融资维持故事，谁才能活下来。 对投资的影响呢？ 他的判断很直接：短线越来越难，长期没变。 量化交易、算法投机、AI自动交易系统，都在提高市场效率，意味着炒股更难赚。 但这不影响真正的长期投资者。 因为投资的底层逻辑没变——看公司、看文化、看现金流、看理解深度。 AI能帮你看书，但不能帮你思考。真正的投资价值，依然来自理解企业文化与现金流，这两件事AI无法代劳。 --- 写在最后：稀缺的不是机会，而是理性和克制 段永平这三十年，做企业和做投资，用的是同一套逻辑： 做对的事，选对的人，不做不该做的事。 听起来很简单，但大部分人做不到。 因为这需要克制。 克制住追风口的冲动，克制住赚快钱的诱惑，克制住证明自己的欲望。 但商业世界的规律就是这样：短期看，野心和胆量能让你跑得快；长期看，理性和克制才能让你走得远。 段永平说，人们关心我们做了什么，其实我们之所以成为我们，是因为我们不做的那些事情。 这句话值得反复咀嚼。 在一个充满诱惑和不确定性的商业世界里，真正稀缺的不是机会，而是在机会面前保持理性的能力。 AI时代也好，任何时代也好，这个能力都不会贬值。 最后，分享我个人最喜欢段永平的一句话："我们不做的那些事，让我们成为了我们"

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修于木姜子
1月前
理解、尊重不同人的不同经历和节奏就很好，尊重真实存在的不同而不是强行要求一致

Elliot罗: 中国人对年龄最大的误解就是：30岁很多事就定下来了。 殊不知30岁之后，你人生中重要的事情才会陆续真正发生。 ​

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修于木姜子
1月前
TikTok趣事，精彩啊

南小北: tiktok / bytedance

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修于木姜子
2月前
修于木姜子
2月前
修于木姜子
2月前
园长要开始收简历啦，广而告之下，感兴趣的朋友可以联系园长

園長Brian: 這是一家中國高科技行業最不一樣的公司。 我們不做大廠，不融資不上市，不做平台，不搞996。也不佛系，不是靠天收的小型開發者。更不是做一大推垃圾產品，只會山寨別人的大作坊。我們要走一條很少有人能走通的路，做一家站著掙錢的中型科技公司。 過去幾年，無論我寫公眾號，出來講課，還是私下輔導創業者，我講的都是這同一個道理。堅持做自己喜歡的事，即使別人都不看好，只要你堅持，就會得到豐厚的回報。 今年，我又不斷的聽到兩種聲音，一是你們的「天花板太矮」，「這個賽道不行」；二是「在這樣的公司學不到東西」。 可笑！ 我做Xmind頭幾年，這些話早就長耳繭了！（也許是耳屎） 事實上是，我們有三個旗艦產品：Xmind，經歷了二十年風雨，即使市場上有這麼多alternative，依然是行業第一，扛得住各大廠的圍剿。Mapify，AI思維導圖學習工具，在海外備受歡迎，對內容的提煉比其它工具/agents強太多了。Quin，AI Tarot Reading，正在年輕人中瘋狂流行，塔羅賽道全球第一，占星學賽道全球前十。 Quin是AI提供情緒價值的最好範例。一到假期就流量暴增。抖音搜一下就知道。 無論我說多少遍，還總是有人聽不懂。中型企業要想立足，靠的一定不是買量，一定不是抄襲，而是踏踏實實把你的產品做好。靠產品新穎，有亮點，占據用戶心智，來留住用戶。才是穿越周期的唯一法寶。 這是你將在我們公司學到的最重要的東西！ 且在其他公司很難學到。 如果你聽懂了，我在即刻隨時收簡歷。 對AI，思維導圖，塔羅都痴迷的人優先。歡迎轉發。

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修于木姜子
3月前
美股硅谷科技公司的心理操纵术！！

范冰: 最近刚读了浙江大学社会学系研究员吴桐雨的新书《牛马游戏：硅谷大厂如何驯服工程师（Play to Submission:Gaming Capitalism in a Tech Firm）》，读完之后背后有点发凉。不是因为书写得不好，恰恰相反，是因为它太真实了。 先简单介绍一下这本书的分量。 作者吴桐雨是俄勒冈大学社会学博士，现任浙江大学社会学系百人计划研究员，专攻劳工社会学、科技产业和性别研究。 这本书的英文版《Play to Submission: Gaming Capitalism in a Tech Firm》已由天普大学出版社（Temple University Press）出版，获得了国际顶尖社会学家麦克·布洛维（Michael Burawoy）、清华大学沈原教授、马克斯·普朗克社会人类学研究所所长项飙等海内外权威学者的联袂推荐。 这本书基于作者在硅谷某头部科技公司长达 13 个月的深度田野调查，包含 100 小时的参与观察和 66 次正式访谈，可以说是目前对硅谷工程师文化最深入、最系统的社会学研究。 你有没有想过这样一个问题：为什么那些智商超群、逻辑思维极强的硅谷工程师，会心甘情愿地通宵达旦为公司工作，甚至还觉得这是一种「酷」的生活方式？为什么他们明明有着极强的议价能力和技术主权，却依然被大厂牢牢「拴住」？ 答案可能比我们想象的更加精妙和可怕。 吴桐雨用了整整 13 个月的时间，深入硅谷某头部科技公司进行田野调查，最终揭开了一个令人震惊的真相：硅谷大厂并不需要用 996 这种粗暴的方式压榨员工，它们有一套更加高明、更加隐蔽的「驯服术」——让员工在游戏中不知不觉地「用爱发电」。 这本书用极其冷静和客观的社会学视角，解构了一个我们以为很「正常」的现象。当我们还在讨论 996 怎么仍敢大行其道时，硅谷的科技巨头们早已进化出了一套更加精密的控制系统。 吴桐雨在调查中发现，一家硅谷科技公司内部，竟然存在着超过 50 种不同的游戏来激励员工工作。注意，这里说的不是什么团建活动或者员工福利，而是深度嵌入到工程师核心劳动过程中的游戏化机制。 这些游戏被精心设计，分为四大类型：模拟类游戏、整蛊类游戏、轮盘赌类游戏，以及收集类与奖券类游戏。 比如有个叫「甜甜圈邮件」（donut email）的整蛊游戏，新员工入职后会收到一封看似来自同事的邮件，邀请他们去某个地方拿甜甜圈，结果到了现场发现这是一个恶作剧。 表面上看这只是一个无害的玩笑，但吴桐雨敏锐地指出，这实际上是一种服从性测试，是对新员工最初的 PUA。通过这种看似「有趣」的方式，公司在测试新员工是否愿意接受这种企业文化，是否能够「融入」团队。 更精妙的是那些模拟类游戏，比如敏捷开发流程（Agile development）本身就被包装成了一种角色扮演游戏。 工程师们需要在规定时间内完成各种「任务」，就像在玩一款策略游戏一样。还有代码审查被设计成「轮盘赌」游戏，用随机分配的方式解决劳动分工问题，表面上公平有趣，实际上是在用游戏化的外衣掩盖管理的强制性。 最让人细思极恐的是那些收集类游戏，比如「刷工单」和「收集徽章」。工程师们会为了在排行榜上的名次而疯狂工作，为了获得某个虚拟徽章而通宵达旦修复漏洞。他们沉迷于这种竞争，就像沉迷于电子游戏一样，完全忘记了自己其实是在为公司创造价值。 读到这里，我突然想起了国内互联网大厂那些「奋斗者文化」和「福报论」的宣传。相比之下，硅谷的这套做法显得更加高明。 它不需要用道德绑架或者直接的强制手段，而是通过激发人性中对游戏、竞争和成就感的渴望，让员工主动投入到超额劳动中去。 吴桐雨在书中提出了一个关键概念——「玩家主体性」（gamer subjectivity）。这个概念解释了为什么硅谷的游戏化管理如此有效。 她发现，硅谷的工程师大多出生于 1979 年到 2000 年之间，这个时期正好与美国电子游戏产业的鼎盛期重叠，因此被称为「玩家一代」（gamer generation）。 这一代人从小就浸淫在电子游戏的世界中，他们不仅对编程和 debug 非常熟悉，更重要的是，他们已经内化了游戏的逻辑和叙事方式。他们习惯于在游戏中冒险闯关，习惯于面对不确定性，习惯于通过排行榜来证明自己的价值。 正是这些从小培养起来的习惯和认知模式，让他们在面对公司精心设计的游戏化工作环境时，很容易就被「套路」进去。 这让我想起了一个有趣的对比。 在中国，程序员们往往自嘲为「码农」或者说自己在「搬砖」，这种表述背后透露出的是一种工具化的自我认知——我知道我在被剥削，但我需要这份工作。 而在硅谷，工程师们更愿意把自己看作「玩家」，他们觉得自己在参与一场有趣的游戏，在这个游戏中获得成就感和满足感。 表面上看，后者似乎更加积极正面，但吴桐雨的研究揭示了一个残酷的真相：正是这种「玩家」身份认同，让硅谷的工程师们更容易被操控。 当你把工作当作游戏的时候，你就不会去质疑游戏规则的合理性，不会去思考这个游戏是否对你有利。你只会专注于如何在游戏中获胜，如何刷出更高的分数。 书中有一个细节让我印象特别深刻。吴桐雨描述了工程师们如何为了「保级」而通宵达旦地修复漏洞，他们把这种行为称为「开黑」。 这个词本来是游戏术语，指的是和朋友一起玩游戏，但在这里却被用来形容加班工作。这种语言的挪用本身就说明了问题——当工作被包装成游戏的时候，加班就不再是加班，而是「和朋友一起开黑」，是一种有趣的社交活动。 更可怕的是，这种游戏化的工作模式还会制造排斥和分化。 书中提到，那些不太愿意参与游戏，或者不太擅长这种「玩家文化」的员工，往往会被边缘化。特别是亚裔工程师和女性工程师，他们往往无法完全认同这种「玩家主体」，觉得为了游戏荣誉而工作是「太情绪化」、「不专业」甚至「幼稚」的行为。但正是因为这种疏离感，他们在公司中的处境变得更加艰难。 读这本书的过程中，我不断地在思考一个问题：为什么同样是让员工超额工作，中国的互联网大厂选择了 996 这种相对粗暴直接的方式，而硅谷却发展出了这套精密的游戏化系统？ 答案可能在于两种不同的管理哲学和文化背景。 中国的 996 文化本质上还是一种传统的权威式管理，它依靠的是等级制度和服从文化。老板说要 996，员工就得 996，这里面有明确的权力关系和利益交换。虽然粗暴，但至少是透明的——大家都知道这是在被剥削，只是为了生存不得不接受。 而硅谷的游戏化管理则更加狡猾。它不是通过外在的强制力来控制员工，而是通过重塑员工的内在动机和身份认同来实现控制。 当员工把自己当作「玩家」的时候，他们就会主动去追求游戏中的成就，主动去承担更多的工作，甚至会为了团队的「荣誉」而牺牲个人的休息时间。这种控制更加深入，因为它不是来自外部的压迫，而是来自内心的驱动。 吴桐雨在书中引用了福柯的理论，将这种现象称为「游戏化治理术」（gaming governmentality）。她认为，这是一种超越了传统霸权控制模式的新型劳动控制机制。传统的霸权控制还需要员工的「同意」，还可能遭到集体的抵抗。但游戏化治理术通过制造沉浸式的「游戏现实」，让员工相信问题在于自己「游戏玩得不够好」或「不够投入」，而不是资本剥削制度本身。 这种机制的可怕之处在于，它几乎完全消解了员工的批判意识。当工程师们在排行榜上看到自己的名次下降时，他们不会去质疑这个排行榜的合理性，不会去思考为什么要用这种方式来评价自己的工作，他们只会想着如何提高自己的排名。 当他们为了修复更多漏洞而通宵达旦时，他们不会觉得自己在被剥削，反而会有一种「拯救世界」的英雄感。 更让人担忧的是，这种模式正在向其他行业和地区扩散。随着人工智能和数字化技术的发展，越来越多的工作可以被量化、被游戏化。当我们的工作都变成了一场场游戏的时候，我们还能保持清醒的判断力吗？

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修于木姜子
4月前
前方高能预警！

Yangyi.: 纳瓦尔 @naval 这期访谈有很多的人生智慧 有时候我很纠结于游戏本身，我既讨厌它，又无法不接受它 但纳瓦尔说，参与游戏是为了最终脱离游戏，我才恍然大悟，这其实和老子说的反者道之动是一样的 是因为我不想玩他，才导致我不得不参与，当赢得这场游戏后，就可以不再参与 或许正因如此，人们才应该先去接受那些自己不喜欢的事情，最终有能力拒绝这些不喜欢的事情 另外他提到另一个观点，是去对抗自己的傲慢 当你认为自己什么都知道，什么都比别人懂的时候 这种无知的傲慢会摧毁自己，水杯满了，就无法再装入新的东西 人的见识应该来自于倾听，哪怕对方可能信息含量很低，20句话有1句能提升，但如果你闭起耳朵，就无法摄入更多的养料 以下是三小时对话的精简版： ------ 人生的终极游戏：获得内在自由。 人生的终极游戏是获得内在自由，其关键在于通过“整体性自私”（Holistic Selfishness），有选择地参与外部世界的游戏（如财富、成功），高效地赢得游戏，然后从中解脱，最终回归到一种不被外部评价体系所困的、内在和谐的状态。这是一种“先入世，再出世”的策略，旨在获得“不再需要玩这场游戏”的自由。 人生三大游戏与通关策略 一、幸福游戏：满足与欲望的二元对立 幸福的核心：处理“拥有”与“想要”之间的关系。 两种路径：通过获得一切来满足欲望（亚历山大模式），或通过减少欲望来获得自由（第欧根尼模式）。 Naval的观点：先去赢得物质游戏，体验过后再选择放下，是一条更现实的路径。一个更快乐、更平和的人，反而能做出更纯粹、更宏大的事业。 行动策略： 玩游戏是为了从中解脱：积极参与财富和成功的游戏，但要时刻提醒自己，终极目标是获得选择不玩的自由。 享受旅程，而非结果：人生的99%都是旅程。通过觉察，减少不必要的情绪内耗，让旅程本身变得平和。 二、财富游戏：正和博弈 vs. 零和博弈 零和游戏：地位 (Status) 特征：地位是相对的、有限的。追求名望是一种空洞的地位游戏，它会让你成为过去言论的囚徒，失去改变和成长的自由。 正和游戏：财富 (Wealth) 特征：财富创造是正和的。通过创造产品和服务，你可以为社会提供价值，同时实现个人财富的增长。 Naval的策略：专注于财富游戏，而非地位游戏。财富游戏更愉快，回报更具体，能让你拥有更大的自主权。 行动策略： “产品化自己 (Productize Yourself)”：找到“对你来说像玩，对别人来说像工作”的事情。将其规模化，变成一个产品或服务。 赢得的财富用于创造更大的自由：将财富再投资于你想创造的事业，让你能按照自己的意愿做事。 三、自我游戏：内在修炼与决策 核心矛盾：痛苦来源于沉溺于“自我”的循环，而智慧来自于客观地观察问题。 修炼方法： 培养觉察力：通过冥想、日记等方式，在“观察的你”和“思考的你”之间创造一个间隙。 切断戈尔迪之结：对于那些无法解开的、让你反复内耗的过去，一剑“斩断”，选择放下并继续前进。 三大决策启发式： “如果无法决定，答案就是‘不’”：默认拒绝所有新增的承诺，为真正重要的事情保留精力。 “选择短期更痛苦的路径”：选择那个立刻会带来痛苦的选项，因为我们的天性会夸大短期痛苦，逃避长远有利的艰难选择。 “选择让你长期内心更平静的路径”：做出那个能减少你未来内心冲突和自我对话的决定。 灵感易逝，即刻行动：当你对某件事充满好奇和灵感时，那一刻就是学习和行动效率最高的时候。不要把它放进日程表，因为当预定时间到来时，灵感早已消失。

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