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置顶李善友在李翔的访谈里提过一个疑问，为什么很多本土企业这几年被逼无奈下才大规模出海？
道理上那么大的市场应该早想到，然后他有一堆分析吧，印象中有一个原因是说上一代有没有字节这样科学创业的思考方式，在视野的起点上没有观世界带来的世界观，大概这个意思？记不清了。
在想今天我们的自媒体行业其实也不怎么出海，但是等00一代来做，可能第一天就考虑干全球市场了？还是媒体出海更没话语权？
最近见了一个台湾客户，ins网红，大陆供应链，第一天就全球市场，生态位让人无比羡慕……
道理上那么大的市场应该早想到，然后他有一堆分析吧，印象中有一个原因是说上一代有没有字节这样科学创业的思考方式，在视野的起点上没有观世界带来的世界观，大概这个意思？记不清了。
在想今天我们的自媒体行业其实也不怎么出海，但是等00一代来做，可能第一天就考虑干全球市场了？还是媒体出海更没话语权？
最近见了一个台湾客户，ins网红，大陆供应链，第一天就全球市场，生态位让人无比羡慕……
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你不会以为数据是真的吧 //@周百见大实话: 我靠，我也要去发
枪上花: 用AI成AI大V了
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销量很好，为什么店铺就是不挣钱？
和抠门电商朋友吃饭第二集。
100 种亏钱可能性之"只会卖便宜货"。
在这位朋友接手公司电商之前，他们电商一年也几个亿。
但是整体就是不挣钱。
原因当然很多，除了上次提到的抠物流费用，m.okjike.com他还提到过一个关键改制：
把一条一年卖两个多亿的低价产品线，直接从主品牌店铺里拆出去。
听起来挺反常。
我问他，一般公司看到一个产品一年能卖两个多亿，肯定觉得这是大单品，为什么要拆？
他说，因为他们原来的电商团队只会干两件事。
一个叫"货便宜卖"，正常产品降价卖。
另一个叫"卖便宜货"，专门开发低价格、低毛利的产品。
最麻烦的是，这条低价线用了独立品牌，但和主品牌产品放在同一家旗舰店里卖。
一边是十块钱左右的产品，一边是三四十块钱的产品。
都是一个店铺背书。
你是消费者，你选哪个？
大部分人当然选便宜的。
当初做低价产品线是为了防御低价对手。
但实际上做下来，是在抢自己主品牌的顾客。
更大的问题是，团队背着 GMV 目标，推广费会自然流向低价产品。
因为低价产品好卖，花钱就能出量。
高毛利产品、新品和潜力产品反而拿不到预算。
最后就变成：花推广费，卖亏钱的货。
管理层看报表，过去只能看到旗舰店整体毛利低、运费高、一直亏损。
看不出来到底是谁在亏。
因为高价品、低价品、推广费和物流费，全裹在一张损益表里。
怎么办呢？
一开始就是骂团队，但靠骂只能管一时。
你天天跟团队说别卖便宜货，业绩压力一上来，他们照样卖。
不是人听不懂道理，是组织和考核都在奖励低价。
所以先动组织。
把低价产品线单独成立一个团队，独立负责渠道和业绩。
先从两个核心渠道拆，保证销售别一下掉得太厉害，再逐步拆到全渠道。
然后把账也拆开。
低价线不能再和主品牌共用一张损益表。
不只看卖了多少，而是看最后亏多少钱、能不能把损益兜住。
接着把店也拆开。
给团队半年多的过渡时间，低价产品逐步取消主品牌元素。
也不能再和主品牌产品放在同一家店里卖。
当时有人担心：没有主品牌背书，低价产品还能卖吗？
他的判断很直接：这类产品本来就是价格驱动。
只要能拿到平台资源，把成本做下来，就能卖。
继续借主品牌的信用，反而是在拿几十年积累的品牌资产补贴低价生意。
当时拆完以后，结果也很有意思。
原来那家旗舰店做了很多年，一直没真正赚过钱。
低价产品清出去以后，毛利一下提高了接近二十个点。
第一次开始盈利。
这说明主品牌的用户不是没有消费力。
而是过去企业自己给了他一个更便宜的选择。
更扎心的是，低价线独立以后，他们终于能用同口径和外部竞品比较。
过去拿整个公司的销量去比，觉得自己还是行业老大。
现在低价线对低价线一看，竞争对手的规模是自己的三到五倍。
也就是说，这条低价线既没有真正打到竞争对手，还先把自己的主品牌伤了。
所以有些生意，看起来卖得多，不代表它有价值。
如果不同价格带、不同产品和不同成本都混在一起，老板看到的很可能是假繁荣。
也有点像餐饮的单店扩张——
如果单店不挣钱，你开再多其实都没有意义。
和抠门电商朋友吃饭第二集。
100 种亏钱可能性之"只会卖便宜货"。
在这位朋友接手公司电商之前，他们电商一年也几个亿。
但是整体就是不挣钱。
原因当然很多，除了上次提到的抠物流费用，m.okjike.com他还提到过一个关键改制：
把一条一年卖两个多亿的低价产品线，直接从主品牌店铺里拆出去。
听起来挺反常。
我问他，一般公司看到一个产品一年能卖两个多亿，肯定觉得这是大单品，为什么要拆？
他说，因为他们原来的电商团队只会干两件事。
一个叫"货便宜卖"，正常产品降价卖。
另一个叫"卖便宜货"，专门开发低价格、低毛利的产品。
最麻烦的是，这条低价线用了独立品牌，但和主品牌产品放在同一家旗舰店里卖。
一边是十块钱左右的产品，一边是三四十块钱的产品。
都是一个店铺背书。
你是消费者，你选哪个？
大部分人当然选便宜的。
当初做低价产品线是为了防御低价对手。
但实际上做下来，是在抢自己主品牌的顾客。
更大的问题是，团队背着 GMV 目标，推广费会自然流向低价产品。
因为低价产品好卖，花钱就能出量。
高毛利产品、新品和潜力产品反而拿不到预算。
最后就变成：花推广费，卖亏钱的货。
管理层看报表，过去只能看到旗舰店整体毛利低、运费高、一直亏损。
看不出来到底是谁在亏。
因为高价品、低价品、推广费和物流费，全裹在一张损益表里。
怎么办呢？
一开始就是骂团队，但靠骂只能管一时。
你天天跟团队说别卖便宜货，业绩压力一上来，他们照样卖。
不是人听不懂道理，是组织和考核都在奖励低价。
所以先动组织。
把低价产品线单独成立一个团队，独立负责渠道和业绩。
先从两个核心渠道拆，保证销售别一下掉得太厉害，再逐步拆到全渠道。
然后把账也拆开。
低价线不能再和主品牌共用一张损益表。
不只看卖了多少，而是看最后亏多少钱、能不能把损益兜住。
接着把店也拆开。
给团队半年多的过渡时间，低价产品逐步取消主品牌元素。
也不能再和主品牌产品放在同一家店里卖。
当时有人担心：没有主品牌背书，低价产品还能卖吗？
他的判断很直接：这类产品本来就是价格驱动。
只要能拿到平台资源，把成本做下来，就能卖。
继续借主品牌的信用，反而是在拿几十年积累的品牌资产补贴低价生意。
当时拆完以后，结果也很有意思。
原来那家旗舰店做了很多年，一直没真正赚过钱。
低价产品清出去以后，毛利一下提高了接近二十个点。
第一次开始盈利。
这说明主品牌的用户不是没有消费力。
而是过去企业自己给了他一个更便宜的选择。
更扎心的是，低价线独立以后，他们终于能用同口径和外部竞品比较。
过去拿整个公司的销量去比，觉得自己还是行业老大。
现在低价线对低价线一看，竞争对手的规模是自己的三到五倍。
也就是说，这条低价线既没有真正打到竞争对手，还先把自己的主品牌伤了。
所以有些生意，看起来卖得多，不代表它有价值。
如果不同价格带、不同产品和不同成本都混在一起，老板看到的很可能是假繁荣。
也有点像餐饮的单店扩张——
如果单店不挣钱，你开再多其实都没有意义。
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