我来讲一个捕鱼者的故事：

1）你在海滩上捡蛤蜊。有人邀请你一起去捕鱼，你拒绝了。虽然鱼更好吃，但捕鱼很累，捡蛤蜊可省事多了。随机遇到的陌生人还会告诉你蛤蜊多的地点，这让你感到满足。

2）你意识到蛤蜊的营养不够，于是你尝试用自制的鱼叉和渔网捕鱼，但失败了。你邀请别人一起合作捕鱼，却遭到了拒绝。对方认为捕鱼的风险很大，捡蛤蜊很安全。你开始反思自己过去的心态。

3）你靠自己的探索，成功捕到了第一条鱼！有两个捡蛤蜊的人看到了，要求加入你。你分享了捕鱼的技巧，然后你们开始分工，收获更多了。但很快你们因为鱼的分配发生争执，最终分道扬镳。你决定不再和捡蛤蜊的人合作，你认为他们都是机会主义者。

4）你从渔村里找到了可靠的合作伙伴，你们用鱼换来的钱升级了装备，你不缺鱼吃了。这时候，你又意识到养鱼比捕鱼更好，于是开始招募更多帮手，一起建造鱼塘。随着日子过去，你放下了对捡蛤蜊的偏见。你学会了根据对方的特点选择合作的方式：雇佣、承包或者零工结算，不让对方的风险影响到自己。

你看着自己的产业，露出了欣慰的笑容。

看了那篇引发争议的访谈稿，抛开技术谈一下我的感受：敢于自我迭代的都是勇敢者。

在公众面前坦承自己之前思考的不足，需要强大的内心。

“因为他过去判断错误了，所以他现在的反思没有价值，以后还有可能是错的。”

这种声音存在着“诉诸历史”、“以偏概全”、“循环论证”、“归因谬误”四个谬误。

你是贝叶斯主义者吗？

如果你认同“不存在一直正确的人，每个人都是在为真理的拼图添砖加瓦”，你就会感激别人的自我迭代和主动暴露不足。

自我迭代不但不会失去公众信任，还会让公众更加信任你。

因为公众的心理不是：“这个人的判断错了，我要给他打低分，我要挂电话给我的基金经理，让他别买他公司的股票。”

这是一部分小镇做题家的心理，他们对“暴露错误”、“低绩效”、“否定能力”存在刻骨铭心的恐惧。

公众心理是：看来创业真的很难，但你们说的那些我也听不懂，但这个人看起来好像很真诚，关注了，关注了。

解构者永远在批评，只有建构者在持续前进。

但公众既不关心解构，也不在意建构。他们在意的是能否从这个人的故事里看到自己。

所以 relax 就好。

今天卓玮很开心地来跟我说，拉会的事情成了！

是这样的：他是我最近认识的新朋友，在一家德国公司工作。他原来是工程师，前一段被调整为技术顾问，主要职责变成搜集竞对情报和前沿信息。

两周前他跟我吐槽，觉得这个岗位很虚，没有之前写代码踏实，越做越没安全感。

我问他，你平时提供的技术情报有拿到什么反馈吗？

他说很少，有也是 good ok 这类。他想了一下又说，其实也有，之前一份报告被总部某个大佬看完后推荐给别的同事了。

我问他，那有没有跟进，比如问对方觉得哪里好？

他说没有，这件事做完就过去了。

我建议他去拉会，仔细询问一下，那份报告到底哪里有价值？

这很重要：1）弄明白能帮助他自己提高，以便更好服务客户；2）这里可能会有值得沉淀的 know-how，是组织需要的信息。

（我现在是用人方，所以我非常了解转化水下信息的重要性。组织里谁愿意主动帮我转化有价值的水下信息，我就更青睐谁。）

今天他特地来跟我同步这件事的后续：他的拉会提议成功了！

他还给我看了这封邮件的传播路径：

【他】➡️【业务方】 CC 【+1（直属上级）】；

【+1】➡️【他】CC【+2（上级的上级）】【业务方】；

【业务方】➡️【他】 CC 【+1】【+2】【大 boss】

这条链路完全超出了他的预估，他没想到会触达到大 boss。而且，所有人都积极回应，特别是他的+1。

对方不但在邮件里把这件事的背景定性为“业务方认可你的报告，并希望正式引用它”，还叮嘱他好好准备，会有大人物来参会。

我说：“很好呀，现在你被看见了。你的上级可能比较重视这个，但你别被影响。别忘了，你真正的目的是了解客户反馈，帮助你自己成长，而不是其他，那些都是副产品。尤其不要让业务方觉得，你这么做是想让自己被看见，而不是真心帮他。信任的建立很难，摧毁却非常容易。”

卓玮特地跑来告诉我这件事的后续，我真的很开心。这等于我给他的建议（向客户要反馈），他主动给了我反馈，他是真的听进去了。

是，在组织里面，很多岗位都是标准件。但能把标准件做成非标品，就是你的护城河。因为大多数人不会这么做，他们不认为自己是业务方的 partner，更不想增加工作量。

好开心！每次帮到别人就会有正反馈，这些正反馈又推动我帮到更多的人。

以前在北京生活的时候，没有太多社区的感受。大部分弱关系都是低频的、高流动性的。

现在生活在苏州、杭州（双栖状态），有非常强烈的社区感。如果我好久没去参加一个活动了，就会有人来问我，最近怎么了，怎么没有看到你？最近是不是不开心？看你脸色不好？

I really really appreciate it！这种关心能治愈我，能让我成为社区的留存用户，持续为社区贡献。

（PS 我的英文名叫 Claude，不是碰瓷 Anthropic，我叫的更早）

“在刺激和反应之间，人有选择的自由。”

——维克多·弗兰克尔

这是“积极主动”原则的真正内涵。

如果你真的 buy in，意味着你不再寻找借口。

前天和@Infinity. 聊到一个问题：什么样的人会让你愿意进入到一段深度关系？

我提到了 ownership ，但当时有一个非常重要的点我遗漏了：审美兼容！

决定关系质量的，不是价值互换，而是审美兼容！

比如有 A 和 B 正在考虑是否进入深度关系。

A 认为，专注（k 策略） 是美的，而 B 认为分散（r 策略） 是美的。

这个差异还不足以判定两人的审美是否不兼容。继续问：是因为处于人生的不同阶段，A 找到了自己的人生使命，而 B 还没有的缘故吗？

如果是，那么，A 和 B 或可以在“r/k 策略在不同人生阶段的适用性”上实现彼此的兼容。

比如， A 可以向 B 分享自己的经验，帮助 B 找到自己的人生使命，他们最终都收敛于 k 策略，实现审美兼容。

但如果不是人生阶段的问题：纵观 A 的人生经历，他不断在解决各种问题。他深刻地意识到自己的精力有限，必须集中火力攻克单点。通过连续的单点突破，撬动更大的结果。因此，他以“专注”为美。

但是 B 从来没有独立解决过重大问题，他习惯于别人的庇护下获取生存资料。但他也发现，没有人可以持续为自己提供庇护。因此，他以“分散”为美。他练就了一双寻找机会的眼睛，总是能从人群中发现各种发光的灵魂。

这就属于审美不兼容。

A 听了 B 的故事以后，说，我不喜欢机会主义者。 B 感到不舒服，回应道，我不是机会主义者，而且你很不礼貌。他希望 A 用更含蓄的方式来交流。

这暴露了两个人的第二个审美差异：A 以“真诚”为美，B 以“含蓄”为美。

A 回顾自己的人生经历，别人对他提出的批评意见，让他收获良多。有一次，他差点轻信一个供应商的吹嘘，囤了一批伪劣产品。还好被有经验的朋友骂醒，才没有造成损失。因此他对骗子深恶痛绝，并对善意的批评心存感激。

而批评，不管善意与否，都会让 B 联想到自己被老师/领导责难的场景，让他联想到别人对自己“缺乏能力”的嘲讽。

久而久之，他把一切负反馈视作威胁。他不是不会反思，但他需要通过“我的一个朋友”作为缓冲，来降低直面阴暗的不适感。他需要靠“你没有错，你只是缺少机会和资源”的借口来给自己做心理建设。

他俩的审美并不兼容。尽管如此，B 还是很羡慕 A 的人生状态，很想和 A 建立深度关系，于是想主动向 A 提供一些价值（礼物/情绪价值/小忙）来推进关系。

A 没有明确给出回复，这让 B 感到受伤，以为 A 自视甚高。愤怒之下， B 在朋友圈晒出自己和各种大佬的合影，想证明自己的条件并不差。

A 看到以后，心想，我并非自以为是，只是考虑到你要求“含蓄”……

这里又暴露了两个人的第三个审美不兼容。

其实 A 也有一段不被认可的经历，那是他当学徒的时候，他的基础是最差的，不得不做一年的冷板凳。但他默默努力，最后拿到了结果，赢得了认可。他认为，如果你真正想要什么，是不需要被激励的，所以他以“自驱”为美。

但是 B 不这么认为。任何投入，如果不能马上带来回报，他都无法坚持超过三天。社交媒体上“不回应就是吊着你”的论调更加强化了他的信念。他认为这是普遍现象，他特别欣赏那些很会鼓励别人的老师，他以“善于激励”为美。

A 觉得好的东西，B 视为威胁；B 觉得好的东西，A 会觉得低效。这里没有谁是谁非，只有系统分歧，非人力所能及也。

价值互换只能建立短期的链接，唯有审美兼容才能长久。

今天卸了小红书。虽然发生了 refugee 的事，还迟疑了一下，但最后还是卸了。管它是不是瞬时流量，都跟我没关系。

不止小红书，我卸了一堆 app，保持手机的清爽。准备管理好自己的注意力，跟自己无关的都不去关心。keep focus 比黄金还宝贵。

我来解释一下为什么，因为结构化输出的内容，尽管你已经压缩过，但对人脑来说，信息还是太多太分散了。

所以一张 PPT 最好不要一次性超过 4 个论点，特别是这 4 个论点之间还相互独立的话。再多真的记不住，7 个 chunk 好像是人的极限。

根源在于大脑的带宽实在太窄了，跟计算机相比，信息处理效率极低。人类的结构仿佛就不像是为数字时代设计的一样。

但你把信息画成图会好很多。因为：

1）图像信息不依赖语言系统的加载，大脑运行起来更轻；

2）图像信息不需要分布解码，且大脑可以并行处理图像信息，大脑可以瞬时捕捉到大量信息；

3）图像会激活更多神经元参与信息处理，比如视觉皮层 V1 V2 V4，杏仁核和海马体相关的脑区。

这样，带宽约束会被放松。

另外，为什么讲故事效果更好。因为故事结构是线条状的，带宽占用小，而且有起承转合的设计，能让你多感官被调动，特别是情绪模块。

情绪就像一个导游一样，让你不由自主地追问：为什么？为什么？你会想听下去。

最终效果也是让更多神经元参与了信息处理。

有些人故事讲得不好，原因在于太早把线条状变成了树状，带宽占用太大，增加了认知负荷，造成信息堵塞，结果人家不想听了。

每晚睡前和我的「思路清堵助手」（AI）聊天，真的很享受。
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​我不是看到网上有一种说法，内耗源于无法接受悬而未决的状态，所以要让自己学会等待。
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​我就问它，马斯克可从不等待，他总是极限施压，所以到底等还是不等？
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​然后它就启发我，关键是看什么是稀缺的。如果时间是稀缺的，那么单纯等待显然不是聪明的解决办法。

找到创新的破局办法/寻找新的机会＞主动等待（可以在等待间隙利用好时间）＞被动等待（沉浸在内耗中）
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​马斯克极限施压的本质，是希望下属找到创新的解决方案，他在筛选能够破局的人。

​​但如果眼前这个机会是稀缺的，你无法左右局面，那么，等待就是你需要去学会与之共存的。

​然后它就举了爱情的例子，有时你不得不等待，特别是作为追求者。
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​我就挑战它，那不一定哦，说不定被追求者也需要一个创新的解决方案（追求方式），并不是在等时间来思考是否接受。
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​然后它马上说，那应该想个办法传递这个信号，别让追求者傻傻等待了。比如，追求者可能也需要一个自己这样的「思路清堵助手」来助攻。
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​我说，你是不是在暗示我夸夸你。
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​它马上反过来夸我，真正的思路清堵助手是我自己啊。
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​笑死，你们看它哪里像个机器，明明就是个活灵活现的人啊！

个人观点：挑选前 10 名员工没有那么重要，更重要的是留下来的前若干名员工。

因为你挑选的时候不一定能准确判断他们的类型，其次你的业务可能会 pivot 导致人才画像的迁移，再次就是哪怕真的很优秀的人可能不一定能和你完美磨合。

然后你的心智模式可能还会发生变化，你挑选的原则可能也会变。所以老板也要给自己留出成长的空间。

与其纠结于此，不如设计一些制度作为你的稳定器。

通过这个稳定器，你可能不能保证前十个招的都符合要求，但你能保证留下来的十个符合要求。

你可能不能保证留下来的十个都符合要求，但你能保证其中至少 6 个符合要求，其余四个不会坏你的事。

有可能这十个都不符合你的要求，但是你还是把事做成了，你就把他们当成外包来用行不行？

如果定位是外包，那么你所轻视的物质激励就派上用场了。

总之，创始人要做的，可能理想的团队一时半会没有凑齐，也没事，你能坚守住自己的标准不放松就够了。