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宇树做了十几年机器人，而特斯拉还不到 5 年，所以宇树机器人一定比特斯拉技术强？
从网上能看到的机器人硬件整花活来看：宇树机器人各种翻跟头、功夫和拳击等，绝对比特斯拉机器人那些慢慢悠悠走路、跳舞和盛爆米花酷炫很多。
不过要想搞懂机器人的技术，推荐看看Cathy Wood 木头姐的演讲，她说历史上有两次大创新对生产力有巨大影响：
第一次大创新：在十九世纪末到二十世纪初，主要由三个创新平台推动：内燃机、电力和电话。
反映到数据上就是 GDP 的增长，在此前的400 年，GDP 平均每年只增长0.6%，但第一次大创新之后，人类 GDP 连续 125 年增长为 3%，翻 5 倍。
第二次大创新：就是现在，有五种创新平台：机器人、能源存储、人工智能、区块链、多组学测序。
木头姐说这五大创新平台会让过去 125 年的GDP 从每年 3%的增长 ，提升到7%以上，再翻两倍多。
而且这五大技术平台是可以互相交叉促进的，比如特斯拉的 Robotaxi，就是机器人+能源存储+人工智能这三大技术平台的交叉促进。
当然今天我们聊的特斯拉和宇树机器人，也属于这三大平台交叉。
所以我们比较特斯拉和宇树的机器人，不能只看机器人本身，还要看能源存储、人工智能等其他技术。#人工智能 ##特斯拉##宇树#
完整内容看视频：
t.cn
从网上能看到的机器人硬件整花活来看：宇树机器人各种翻跟头、功夫和拳击等，绝对比特斯拉机器人那些慢慢悠悠走路、跳舞和盛爆米花酷炫很多。
不过要想搞懂机器人的技术，推荐看看Cathy Wood 木头姐的演讲，她说历史上有两次大创新对生产力有巨大影响：
第一次大创新：在十九世纪末到二十世纪初，主要由三个创新平台推动：内燃机、电力和电话。
反映到数据上就是 GDP 的增长，在此前的400 年，GDP 平均每年只增长0.6%，但第一次大创新之后，人类 GDP 连续 125 年增长为 3%，翻 5 倍。
第二次大创新：就是现在，有五种创新平台：机器人、能源存储、人工智能、区块链、多组学测序。
木头姐说这五大创新平台会让过去 125 年的GDP 从每年 3%的增长 ，提升到7%以上，再翻两倍多。
而且这五大技术平台是可以互相交叉促进的，比如特斯拉的 Robotaxi，就是机器人+能源存储+人工智能这三大技术平台的交叉促进。
当然今天我们聊的特斯拉和宇树机器人，也属于这三大平台交叉。
所以我们比较特斯拉和宇树的机器人，不能只看机器人本身，还要看能源存储、人工智能等其他技术。#人工智能 ##特斯拉##宇树#
完整内容看视频：
t.cn
4 00
特斯拉和宇树机器人最大的不同：特斯拉从一开始就只做人形机器人，只有一条产品线Optimus，从 2022 年发布到现在迭代了三代。
而宇树是先做了十来年机器狗，再拓展到机械臂、灵巧手、4D 激光雷达、人形机器人，甚至还做了健身器材PUMP。
光是近两年最火的人形机器人，宇树就有至少三条产品线H、G 和 R。
可以说宇树机器人复仇者联盟，对抗一款特斯拉机器人Optimus。
马斯克说特斯拉机器人量产后的目标是售价2万-3万美元，也就是人民币 15- 20 万元左右，跟一辆车价格差不多。
而宇树的机器狗销量是远大于机器人，机器狗收入占比 65%，人形机器人占 30%
宇树机器狗比人形机器人卖得好，主要两方面原因：
第一个原因：售价。
宇树已经机器狗把价格打到万元人民币以内。
而目前宇树人形机器人动辄大几万或几十万，还很难买到现货。
如果你想买台人形机器人玩玩，可以关注万元以内松延动力的 Bumi 小布米。
第二个原因：场景。
宇树的机器狗有80%是应用于研究与教育领域及消费级市场，其余 20%用于巡检、消防等工业领域。
而人形机器人还只是完全应用于研究、教育及消费级领域，说白了就是人形机器人还没有完善的工业场景。
这也给人形机器人的普及带来更大的困难，也是特斯拉三代机器人从工厂走进家庭的重要原因。
尽管目前特斯拉只有一款机器人，但马斯克已经把机器人的优先级放到了举足轻重的位置。
比如特斯拉财报中的这张 THE TESLA ECOSYSTEM，不仅机器人（Bot）排在了 C 位，还分布在各个应用场景，包括流水线作业、浇花、提行李、引导、甚至带娃。
我们可以看出特斯拉机器人的三代：从第一代（Gen1）的“功能验证”，再到 第二代（Gen2）的“工业应用”，现在是第三代（Gen3）的“家庭服务”，马斯克的终极目标是让机器人走进每个家庭，甚至机器人的数量超过人类，你认为能实现吗？#宇树##特斯拉##马斯克##机器人#
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而宇树是先做了十来年机器狗，再拓展到机械臂、灵巧手、4D 激光雷达、人形机器人，甚至还做了健身器材PUMP。
光是近两年最火的人形机器人，宇树就有至少三条产品线H、G 和 R。
可以说宇树机器人复仇者联盟，对抗一款特斯拉机器人Optimus。
马斯克说特斯拉机器人量产后的目标是售价2万-3万美元，也就是人民币 15- 20 万元左右，跟一辆车价格差不多。
而宇树的机器狗销量是远大于机器人，机器狗收入占比 65%，人形机器人占 30%
宇树机器狗比人形机器人卖得好，主要两方面原因：
第一个原因：售价。
宇树已经机器狗把价格打到万元人民币以内。
而目前宇树人形机器人动辄大几万或几十万，还很难买到现货。
如果你想买台人形机器人玩玩，可以关注万元以内松延动力的 Bumi 小布米。
第二个原因：场景。
宇树的机器狗有80%是应用于研究与教育领域及消费级市场，其余 20%用于巡检、消防等工业领域。
而人形机器人还只是完全应用于研究、教育及消费级领域，说白了就是人形机器人还没有完善的工业场景。
这也给人形机器人的普及带来更大的困难，也是特斯拉三代机器人从工厂走进家庭的重要原因。
尽管目前特斯拉只有一款机器人，但马斯克已经把机器人的优先级放到了举足轻重的位置。
比如特斯拉财报中的这张 THE TESLA ECOSYSTEM，不仅机器人（Bot）排在了 C 位，还分布在各个应用场景，包括流水线作业、浇花、提行李、引导、甚至带娃。
我们可以看出特斯拉机器人的三代：从第一代（Gen1）的“功能验证”，再到 第二代（Gen2）的“工业应用”，现在是第三代（Gen3）的“家庭服务”，马斯克的终极目标是让机器人走进每个家庭，甚至机器人的数量超过人类，你认为能实现吗？#宇树##特斯拉##马斯克##机器人#
完整内容看视频：
https://b23.tv/QbiJkkO
4 01
宇树和特斯拉机器人，到底谁更强？为啥宇树和特斯拉机器人之争，不只是两家公司之争，更是中美两国的科技博弈？今天我从机器人的产品、技术和未来三个方面解答这些问题。
https://b23.tv/bsqB0rS
3 00
年轻人为啥要学 AI 编程？本质是能使用更多杠杆。
当然我这里所说的杠杆，并不是让你加杠杆去投资，价值投资派是明确反对加杠杆投资的。
这里的杠杆是纳瓦尔说的【人的三大杠杆】：劳动力，资本，零边际成本（媒体/代码）
说白了就是：人力，财力，搞自媒体或编程。
前两种杠杆，人力和财力，往往是少数有钱人才能使用的，比如老板开公司花钱雇人。
所以这些年绝大部分普通人使用的是第三种杠杆（搞自媒体或编程），适合白手起家。
尤其做自媒体，门槛比较低，适合普通人发家致富，或者搞个副业，我就是从写公众号、知乎做起，先做个副业，然后把副业变成主业之一。
以前编程的门槛比较高，现在 AI 明显降低了这个门槛，可以让更多人通过 AI使用编程这个杠杆。
而且学会了 AI编程，你不仅多一种杠杆，还能多另外一种人力杠杆：通过 AI Agents，让多个 AI 为你打工。
所以本质是AI 让更多普通人能同时使用三种杠杆：人力+自媒体+编程。
这也是为什么以后会有越来越多的“一人公司”出现，三种杠杆同时发力，指数性增长。
我们在大小马聊科技 83 集和 Ray 聊到他创办的 AI 编程社区“为AI发电”，就是帮更多人学会 AI 编程，我自己也加入学习了。#ai#
t.cn
当然我这里所说的杠杆，并不是让你加杠杆去投资，价值投资派是明确反对加杠杆投资的。
这里的杠杆是纳瓦尔说的【人的三大杠杆】：劳动力，资本，零边际成本（媒体/代码）
说白了就是：人力，财力，搞自媒体或编程。
前两种杠杆，人力和财力，往往是少数有钱人才能使用的，比如老板开公司花钱雇人。
所以这些年绝大部分普通人使用的是第三种杠杆（搞自媒体或编程），适合白手起家。
尤其做自媒体，门槛比较低，适合普通人发家致富，或者搞个副业，我就是从写公众号、知乎做起，先做个副业，然后把副业变成主业之一。
以前编程的门槛比较高，现在 AI 明显降低了这个门槛，可以让更多人通过 AI使用编程这个杠杆。
而且学会了 AI编程，你不仅多一种杠杆，还能多另外一种人力杠杆：通过 AI Agents，让多个 AI 为你打工。
所以本质是AI 让更多普通人能同时使用三种杠杆：人力+自媒体+编程。
这也是为什么以后会有越来越多的“一人公司”出现，三种杠杆同时发力，指数性增长。
我们在大小马聊科技 83 集和 Ray 聊到他创办的 AI 编程社区“为AI发电”，就是帮更多人学会 AI 编程，我自己也加入学习了。#ai#
t.cn
4 00
上条聊英伟达 t.cn
这条聊特斯拉是如何按创业公司的方式管理万亿公司的？你能看出两家很多相似点：
一、"去层级化" 的扁平架构：打破传统车企的官僚壁垒
"管理层级被压缩至仅 4 级"（L1 工程师→L4 马斯克），彻底重构传统车企的金字塔结构：
零中层：直接砍掉 70% 中层管理岗位，技术专家直接参与决策，无需层层审批
"无墙组织"：打破部门墙，员工按功能而非业务线分组，形成 "通用人才池"，可快速组建跨职能团队
直接连接：马斯克的邮箱向全员开放，任何员工可直接向 CEO 汇报问题，信息 "必须沿最短路径流动"
案例：上海工厂工程师可直接向马斯克汇报产线问题，决策从发现到执行仅需数小时，而非传统车企的数周。
二、"Mob" 团队制：小而精的敏捷作战单元
"讨厌大团队"是马斯克的管理标签，核心项目团队严格控制在10 人以内：
Mob 小组：针对核心产品 / 模块成立 "团伙式" 敏捷团队，每个 Mob 独立负责一个产品模块，不受传统管理层干预
"一人多岗"：团队成员身兼数职，如软件工程师兼产品经理，大幅提升效率
机长责任制：每个项目明确唯一负责人，拥有绝对决策权和全责担当，类似英伟达的 "PIC" 机制
效果：Cybertruck 开发期间，仅 3 个 Mob 团队（共 28 人）完成了传统车企 300 + 人团队的工作量，开发周期缩短 40%。
三、"五步工作法"：效率至上的执行引擎
"质疑、删除、简化、加速、自动化" 是马斯克反复强调的管理 "咒语"：
质疑：对每个流程问 "为什么要这样做？"，挑战所有假设
删除：砍掉所有非必要环节，如传统车企的多级审批
简化：将复杂任务拆解至最简形式
加速：设定极限时间目标，如 "把生产时间从 2 小时压缩至 80 秒"
自动化：最后才考虑技术手段提升效率（避免过早自动化导致的僵化）
应用：特斯拉将后底板零件从 171 个减至 2 个（一体化压铸），生产时间从 1-2 小时缩至 80 秒，成本降低 40%。
四、"第一性原理" 思考：颠覆行业的创新引擎
"回归事物本质，从零开始思考"，而非依赖行业惯例：
拆解至物理本质：电池成本高？思考 "电池由什么构成" 而非 "如何改进现有电池"，最终开发 4680 电池，能量密度提升 5 倍，成本降 30%
拒绝类比思维：不参考传统车企做法，直接从 "高效移动工具" 本质出发设计电动车
"反共识创新"：敢于做行业认为不可能的事，如取消仪表盘、采用纯视觉自动驾驶
五、"亲力亲为" 的创始人文化：打破 CEO 与一线的界限
"管理者必须待在现场"，马斯克将办公室直接设在生产线上：
一线驻扎：马斯克在 "生产地狱" 期间直接睡在工厂，与工人同吃同住，亲自指导拧螺丝等细节
"20% 法则"：要求技术管理者必须保留 20% 时间亲自参与一线工作（软件负责人必须持续编码，工厂经理必须操作生产线）
透明决策：重大决策在现场白板上讨论，全员可见，避免 "会议室政治"
六、"使命驱动" 的价值观：超越利润的内在动力
"加速可持续能源转型"不仅是口号，而是决策的终极标准：
目标倒推：所有决策必须服务于 "2030 年 2000 万辆电动车 + 全球能源转型" 的宏大目标
资源倾斜：即使短期亏损，也优先投入自动驾驶、能源存储等战略领域
全员认同：招聘时严格筛选认同使命的人才，入职培训 "不是教工作，而是点燃改变世界的激情"
七、"光速执行" 与 "偏执创新"：危机中进化的生存之道
"Move Fast & Do the Impossible" 是特斯拉的文化标语：
"时间盒" 管理：将工作切割成精确时间块，在极限时间内完成任务，培养 "在压力下创新" 的能力
"偏执迭代"：产品发布后持续快速迭代，如 FSD 系统每周更新，保持领先优势
"失败即反馈"：区分 "成功的失败"（尝试创新但未成功）与 "失败的失败"（重复错误），鼓励从失败中快速学习
总结一下特斯拉与英伟达的创业管理模式 9 个共同点：
1. 极致扁平化：打破层级的 "无边界组织"
特斯拉：管理层级仅 4 级，马斯克直接管理 28 位高管
英伟达：黄仁勋直接管理 60 + 高管，采用 "短圆柱体" 架构，无中间层级
本质：消除信息损耗，实现 "全员对齐"，决策从提出到执行仅需一次会议
2. "机长责任制"：权力与责任的完美统一
特斯拉：每个项目明确唯一负责人，拥有跨部门资源调配权和全责担当
英伟达：推行 "PIC"(Person In Charge) 制度，"没有人能躲在团队后面"
本质：避免责任分散，确保 "有人对结果负责"，加速决策和执行
3. 信息透明：打破 "信息即权力" 的传统
特斯拉：全员可参加任何会议，直接获取核心数据，马斯克邮件公开透明
英伟达："会议不受职位限制，每个人都能访问所有公司信息"，消除信息壁垒
本质：让 "真理而非职位" 决定决策结果，激发全员智慧
4. 创始人深度参与：技术与商业的完美融合
特斯拉：马斯克亲自参与产品设计、生产线优化，甚至代码审查
英伟达：黄仁勋直接参与芯片架构设计，每周工作 7 天，每天 12 + 小时
本质：确保公司保持 "创业期的技术敏感度"，避免大企业 "技术与商业脱节"
5. "反 PPT" 的白板文化：思想碰撞的创新场域
特斯拉：会议强调白板讨论而非静态演示，鼓励 "边思考边表达"
英伟达："在英伟达，最重要的工具不是电脑，而是白板"，拒绝 PPT 汇报
本质：促进思维可视化，暴露逻辑漏洞，激发集体智慧，防止 "美化后的平庸"
6. "偏执狂" 式危机意识：保持创业警觉
特斯拉："我们离破产永远只有一个季度"，持续挑战现状
英伟达："公司离破产只有 30 天" 是黄仁勋每月例会的固定开场白
本质：防止自满，保持 "初创公司的饥饿感"，在危机中寻找机遇
7. "使命至上" 的价值观：超越利润的驱动力
特斯拉："加速可持续能源转型" 是一切决策的终极标准
英伟达："计算改变世界" 驱动着从游戏到 AI 的战略转型
本质：吸引认同使命的人才，形成强大的内在驱动力，支撑长期战略投入
8. "理智诚实" 的沟通文化：真话至上的组织氛围
特斯拉：鼓励直接批评，即使对马斯克本人，"不要怕说出愚蠢的想法，怕的是有愚蠢的想法却不说"
英伟达：推行 "直接公开反馈"，会议上可直接质疑高管，强调 "真理面前人人平等"
本质：建立信任基础，快速识别和解决问题，避免 "企业政治" 导致的决策扭曲
9. 精英人才战略："让 A + 人才吸引 A++ 人才"
特斯拉：1/3 以上新员工由现有员工推荐，确保人才质量；高风险高回报的股权激励
英伟达："吸引业内最优秀人才，组建最精干高效团队" 是组织设计核心
本质：打造 "人才密度" 而非 "人才规模"，维持创业公司的创新爆发力
特斯拉与英伟达的成功证明：真正的创业公司管理不是随性而为，而是将创业精神制度化。两家公司通过扁平化架构、直接沟通、使命驱动、精英团队等机制，将创始人的创业特质转化为组织能力，让数万人大公司保持初创企业的敏捷与创新力。
创业管理的精髓不在于 "规模小"，而在于建立能持续激发创新、快速响应市场的组织机制，这也是应对 AI 时代快速变化的法宝。#特斯拉##马斯克##黄仁勋#
t.cn
这条聊特斯拉是如何按创业公司的方式管理万亿公司的？你能看出两家很多相似点：
一、"去层级化" 的扁平架构：打破传统车企的官僚壁垒
"管理层级被压缩至仅 4 级"（L1 工程师→L4 马斯克），彻底重构传统车企的金字塔结构：
零中层：直接砍掉 70% 中层管理岗位，技术专家直接参与决策，无需层层审批
"无墙组织"：打破部门墙，员工按功能而非业务线分组，形成 "通用人才池"，可快速组建跨职能团队
直接连接：马斯克的邮箱向全员开放，任何员工可直接向 CEO 汇报问题，信息 "必须沿最短路径流动"
案例：上海工厂工程师可直接向马斯克汇报产线问题，决策从发现到执行仅需数小时，而非传统车企的数周。
二、"Mob" 团队制：小而精的敏捷作战单元
"讨厌大团队"是马斯克的管理标签，核心项目团队严格控制在10 人以内：
Mob 小组：针对核心产品 / 模块成立 "团伙式" 敏捷团队，每个 Mob 独立负责一个产品模块，不受传统管理层干预
"一人多岗"：团队成员身兼数职，如软件工程师兼产品经理，大幅提升效率
机长责任制：每个项目明确唯一负责人，拥有绝对决策权和全责担当，类似英伟达的 "PIC" 机制
效果：Cybertruck 开发期间，仅 3 个 Mob 团队（共 28 人）完成了传统车企 300 + 人团队的工作量，开发周期缩短 40%。
三、"五步工作法"：效率至上的执行引擎
"质疑、删除、简化、加速、自动化" 是马斯克反复强调的管理 "咒语"：
质疑：对每个流程问 "为什么要这样做？"，挑战所有假设
删除：砍掉所有非必要环节，如传统车企的多级审批
简化：将复杂任务拆解至最简形式
加速：设定极限时间目标，如 "把生产时间从 2 小时压缩至 80 秒"
自动化：最后才考虑技术手段提升效率（避免过早自动化导致的僵化）
应用：特斯拉将后底板零件从 171 个减至 2 个（一体化压铸），生产时间从 1-2 小时缩至 80 秒，成本降低 40%。
四、"第一性原理" 思考：颠覆行业的创新引擎
"回归事物本质，从零开始思考"，而非依赖行业惯例：
拆解至物理本质：电池成本高？思考 "电池由什么构成" 而非 "如何改进现有电池"，最终开发 4680 电池，能量密度提升 5 倍，成本降 30%
拒绝类比思维：不参考传统车企做法，直接从 "高效移动工具" 本质出发设计电动车
"反共识创新"：敢于做行业认为不可能的事，如取消仪表盘、采用纯视觉自动驾驶
五、"亲力亲为" 的创始人文化：打破 CEO 与一线的界限
"管理者必须待在现场"，马斯克将办公室直接设在生产线上：
一线驻扎：马斯克在 "生产地狱" 期间直接睡在工厂，与工人同吃同住，亲自指导拧螺丝等细节
"20% 法则"：要求技术管理者必须保留 20% 时间亲自参与一线工作（软件负责人必须持续编码，工厂经理必须操作生产线）
透明决策：重大决策在现场白板上讨论，全员可见，避免 "会议室政治"
六、"使命驱动" 的价值观：超越利润的内在动力
"加速可持续能源转型"不仅是口号，而是决策的终极标准：
目标倒推：所有决策必须服务于 "2030 年 2000 万辆电动车 + 全球能源转型" 的宏大目标
资源倾斜：即使短期亏损，也优先投入自动驾驶、能源存储等战略领域
全员认同：招聘时严格筛选认同使命的人才，入职培训 "不是教工作，而是点燃改变世界的激情"
七、"光速执行" 与 "偏执创新"：危机中进化的生存之道
"Move Fast & Do the Impossible" 是特斯拉的文化标语：
"时间盒" 管理：将工作切割成精确时间块，在极限时间内完成任务，培养 "在压力下创新" 的能力
"偏执迭代"：产品发布后持续快速迭代，如 FSD 系统每周更新，保持领先优势
"失败即反馈"：区分 "成功的失败"（尝试创新但未成功）与 "失败的失败"（重复错误），鼓励从失败中快速学习
总结一下特斯拉与英伟达的创业管理模式 9 个共同点：
1. 极致扁平化：打破层级的 "无边界组织"
特斯拉：管理层级仅 4 级，马斯克直接管理 28 位高管
英伟达：黄仁勋直接管理 60 + 高管，采用 "短圆柱体" 架构，无中间层级
本质：消除信息损耗，实现 "全员对齐"，决策从提出到执行仅需一次会议
2. "机长责任制"：权力与责任的完美统一
特斯拉：每个项目明确唯一负责人，拥有跨部门资源调配权和全责担当
英伟达：推行 "PIC"(Person In Charge) 制度，"没有人能躲在团队后面"
本质：避免责任分散，确保 "有人对结果负责"，加速决策和执行
3. 信息透明：打破 "信息即权力" 的传统
特斯拉：全员可参加任何会议，直接获取核心数据，马斯克邮件公开透明
英伟达："会议不受职位限制，每个人都能访问所有公司信息"，消除信息壁垒
本质：让 "真理而非职位" 决定决策结果，激发全员智慧
4. 创始人深度参与：技术与商业的完美融合
特斯拉：马斯克亲自参与产品设计、生产线优化，甚至代码审查
英伟达：黄仁勋直接参与芯片架构设计，每周工作 7 天，每天 12 + 小时
本质：确保公司保持 "创业期的技术敏感度"，避免大企业 "技术与商业脱节"
5. "反 PPT" 的白板文化：思想碰撞的创新场域
特斯拉：会议强调白板讨论而非静态演示，鼓励 "边思考边表达"
英伟达："在英伟达，最重要的工具不是电脑，而是白板"，拒绝 PPT 汇报
本质：促进思维可视化，暴露逻辑漏洞，激发集体智慧，防止 "美化后的平庸"
6. "偏执狂" 式危机意识：保持创业警觉
特斯拉："我们离破产永远只有一个季度"，持续挑战现状
英伟达："公司离破产只有 30 天" 是黄仁勋每月例会的固定开场白
本质：防止自满，保持 "初创公司的饥饿感"，在危机中寻找机遇
7. "使命至上" 的价值观：超越利润的驱动力
特斯拉："加速可持续能源转型" 是一切决策的终极标准
英伟达："计算改变世界" 驱动着从游戏到 AI 的战略转型
本质：吸引认同使命的人才，形成强大的内在驱动力，支撑长期战略投入
8. "理智诚实" 的沟通文化：真话至上的组织氛围
特斯拉：鼓励直接批评，即使对马斯克本人，"不要怕说出愚蠢的想法，怕的是有愚蠢的想法却不说"
英伟达：推行 "直接公开反馈"，会议上可直接质疑高管，强调 "真理面前人人平等"
本质：建立信任基础，快速识别和解决问题，避免 "企业政治" 导致的决策扭曲
9. 精英人才战略："让 A + 人才吸引 A++ 人才"
特斯拉：1/3 以上新员工由现有员工推荐，确保人才质量；高风险高回报的股权激励
英伟达："吸引业内最优秀人才，组建最精干高效团队" 是组织设计核心
本质：打造 "人才密度" 而非 "人才规模"，维持创业公司的创新爆发力
特斯拉与英伟达的成功证明：真正的创业公司管理不是随性而为，而是将创业精神制度化。两家公司通过扁平化架构、直接沟通、使命驱动、精英团队等机制，将创始人的创业特质转化为组织能力，让数万人大公司保持初创企业的敏捷与创新力。
创业管理的精髓不在于 "规模小"，而在于建立能持续激发创新、快速响应市场的组织机制，这也是应对 AI 时代快速变化的法宝。#特斯拉##马斯克##黄仁勋#
t.cn
1 01
英伟达如何用创业公司的方式管理万亿公司？
英伟达虽已是市值数万亿美元的科技巨头，但管理模式却处处体现着初创公司的敏捷与极致。
"巨身体、小灵魂"的管理哲学，首先由黄仁勋的个人风格塑造：
一、极度扁平的组织架构
1. 黄仁勋直接管理40-60名高管
远超一般 CEO 的 3-10 人，创造 "短圆柱体" 组织结构，这种扁平结构使决策速度比同行快3倍。一位英伟达员工证实："工作几个月后就能与老黄面对面讨论项目"。
2. "无组织架构"的神经网络模式
黄仁勋认为"组织架构应与所构建产品的架构保持一致"。
英伟达的组织方式不像军队般自上而下，而更像基于分散结构的神经网络。
有投资方形容英伟达是"3万亿美元的初创公司"，"甚至没有组织架构图"。
二、光速决策与极致敏捷
1. "周五决定，周一切换"
黄仁勋以"光速决策"著称，曾要求团队"周五决定转型AI芯片，周一全员切换赛道"。
比如2016 年英伟达砍掉低效业务，将 2000 名工程师 (当时 1/3 员工) 转向 AI 芯片研发，决策迅速执行，奠定今日 AI 领导地位。
而且公司没有正式规划周期，采用滚动式、适应性策略，而非僵化的年度计划。
2. 白板会议打破官僚
通过"每周五件事汇报"、"白板会议"等机制，确保信息快速流动，避免层层汇报的拖延。
三、极简会议与报告文化
1. 取消1对1会议
黄仁勋不开1对1会议，推崇小组讨论，认为"群聊能激发更好想法，节省时间"。这种协作模式每月可为管理者节省10小时以上。
2. 拒绝静态报告
黄仁勋厌恶静态的PPT报告，称之为"浪费时间"，而且他认为 PPT 会隐藏不完整思路，而白板 "迫使人们既严谨又透明"，强调"关注结果而非文档"。
公司用实时仪表盘替代冗长报告，每位员工因此每周节省5小时。
四、全透明的信息流动
任何员工可参加任何会议，黄仁勋反对"信息占有等于权力"的文化。
他每晚要回上百封邮件，深度参与技术细节，因为他要求每位员工每周提交一封邮件，列出：
1. 当前最重要的 5 件事 (每个要点以动词开头)
2. 市场观察 (客户痛点、竞争动态)
3. 遇到的问题与需求
他亲自标记分类邮件，寻找 "微弱信号"(早期市场趋势)，这样的好处是：
1、无过滤直达：绕过管理层级，获取原始、未经修饰的一线信息
2、实时洞察：曾通过几封讨论机器学习的邮件，意识到公司行动迟缓，立即增加 AI 投入，为 CUDA 和 AI 领导地位奠定基础
3、打破壁垒：即使普通工程师也能直接向 CEO 表达想法，形成 "全员参与" 的创业氛围
五、精英化小团队理念
1. "招募成年人"
采用奈飞文化：只招募能独立作业的成年人，降低沟通成本。公司规模尽可能做小，集中解决其他公司无法解决的问题。
2. 重赏核心人才
在收购3dfx后，为留住关键工程师，开出每人100万美元+股票期权的天价。
六、CEO极致的躬身入局
黄仁勋亲自审批每一笔投资，即使是种子轮初创公司。投资方证实："他就是公司，重大决策都要经过他。"一位创始人惊讶于老黄对其技术报告和研究论文的熟悉程度。
七、生存第一的铁律
黄仁勋曾言： "初创公司就是快要倒闭的公司" ，"我们公司离破产只有 30 天" 是黄仁勋每月例会的固定开场白。
他强调现金流和生存至上。这种危机意识贯穿始终——英伟达曾多次濒临破产，黄仁勋说有三次市值缩水 90%，仍咬牙坚持。
黄仁勋追求极限效率，而非 "比竞争对手快 10%"。
他采用"物理极限" 思维：思考 "理论上最快能多快"，而非 "现实可行" 的速度，一个决策，一次会议，然后 "光速" 执行，无需层层审批。
所以真正的管理创新，是回归商业本质 —— 客户价值、团队协作和持续创新，而非追求复杂的管理工具和层级制度。
下条聊聊特斯拉如何像创业公司管理。#英伟达##黄仁勋##特斯拉#
t.cn
英伟达虽已是市值数万亿美元的科技巨头，但管理模式却处处体现着初创公司的敏捷与极致。
"巨身体、小灵魂"的管理哲学，首先由黄仁勋的个人风格塑造：
一、极度扁平的组织架构
1. 黄仁勋直接管理40-60名高管
远超一般 CEO 的 3-10 人，创造 "短圆柱体" 组织结构，这种扁平结构使决策速度比同行快3倍。一位英伟达员工证实："工作几个月后就能与老黄面对面讨论项目"。
2. "无组织架构"的神经网络模式
黄仁勋认为"组织架构应与所构建产品的架构保持一致"。
英伟达的组织方式不像军队般自上而下，而更像基于分散结构的神经网络。
有投资方形容英伟达是"3万亿美元的初创公司"，"甚至没有组织架构图"。
二、光速决策与极致敏捷
1. "周五决定，周一切换"
黄仁勋以"光速决策"著称，曾要求团队"周五决定转型AI芯片，周一全员切换赛道"。
比如2016 年英伟达砍掉低效业务，将 2000 名工程师 (当时 1/3 员工) 转向 AI 芯片研发，决策迅速执行，奠定今日 AI 领导地位。
而且公司没有正式规划周期，采用滚动式、适应性策略，而非僵化的年度计划。
2. 白板会议打破官僚
通过"每周五件事汇报"、"白板会议"等机制，确保信息快速流动，避免层层汇报的拖延。
三、极简会议与报告文化
1. 取消1对1会议
黄仁勋不开1对1会议，推崇小组讨论，认为"群聊能激发更好想法，节省时间"。这种协作模式每月可为管理者节省10小时以上。
2. 拒绝静态报告
黄仁勋厌恶静态的PPT报告，称之为"浪费时间"，而且他认为 PPT 会隐藏不完整思路，而白板 "迫使人们既严谨又透明"，强调"关注结果而非文档"。
公司用实时仪表盘替代冗长报告，每位员工因此每周节省5小时。
四、全透明的信息流动
任何员工可参加任何会议，黄仁勋反对"信息占有等于权力"的文化。
他每晚要回上百封邮件，深度参与技术细节，因为他要求每位员工每周提交一封邮件，列出：
1. 当前最重要的 5 件事 (每个要点以动词开头)
2. 市场观察 (客户痛点、竞争动态)
3. 遇到的问题与需求
他亲自标记分类邮件，寻找 "微弱信号"(早期市场趋势)，这样的好处是：
1、无过滤直达：绕过管理层级，获取原始、未经修饰的一线信息
2、实时洞察：曾通过几封讨论机器学习的邮件，意识到公司行动迟缓，立即增加 AI 投入，为 CUDA 和 AI 领导地位奠定基础
3、打破壁垒：即使普通工程师也能直接向 CEO 表达想法，形成 "全员参与" 的创业氛围
五、精英化小团队理念
1. "招募成年人"
采用奈飞文化：只招募能独立作业的成年人，降低沟通成本。公司规模尽可能做小，集中解决其他公司无法解决的问题。
2. 重赏核心人才
在收购3dfx后，为留住关键工程师，开出每人100万美元+股票期权的天价。
六、CEO极致的躬身入局
黄仁勋亲自审批每一笔投资，即使是种子轮初创公司。投资方证实："他就是公司，重大决策都要经过他。"一位创始人惊讶于老黄对其技术报告和研究论文的熟悉程度。
七、生存第一的铁律
黄仁勋曾言： "初创公司就是快要倒闭的公司" ，"我们公司离破产只有 30 天" 是黄仁勋每月例会的固定开场白。
他强调现金流和生存至上。这种危机意识贯穿始终——英伟达曾多次濒临破产，黄仁勋说有三次市值缩水 90%，仍咬牙坚持。
黄仁勋追求极限效率，而非 "比竞争对手快 10%"。
他采用"物理极限" 思维：思考 "理论上最快能多快"，而非 "现实可行" 的速度，一个决策，一次会议，然后 "光速" 执行，无需层层审批。
所以真正的管理创新，是回归商业本质 —— 客户价值、团队协作和持续创新，而非追求复杂的管理工具和层级制度。
下条聊聊特斯拉如何像创业公司管理。#英伟达##黄仁勋##特斯拉#
t.cn
3 00
理想做AI眼镜，首先要做好一副眼镜，要轻又要耐看，还延续了理想车内饰/充电站等圆润设计。威灵顿框+科技范儿很有质感，我之前聊过威灵顿框的故事： t.cn
理想这些年产品的审美很在线。
#理想ai眼镜livis##理想汽车#
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7 01
理想AI眼镜Livis：让我把好不容易摘下来的眼镜（做过近视手术），又心甘情愿重新戴上了。
能做到这点并不容易，因为有 4 点打动了我，先说第一点：好看。
好看不好看，自己戴上才知道，我自己很喜欢，复古百搭的威灵顿框+科技透明质感，很适合搭配复古有质感的衣服，比如皮衣、夹克、皮鞋、靴子等等，Livis绝对是穿搭好物。
而且眼镜盒的质感也很好，自带 type c 充电口和无线充电，可以和理想车的无线适配，是续航无忧的“增程眼镜”。
理想眼镜三种颜色：黑、灰、绿，我最推荐灰色。
以后出镜我都想带着Livis录口播了。
我有多喜欢理想AI眼镜呢？整了两幅，一副亮光灰色不带镜片日常带，一副哑光黑墨镜放车里。
理想这价格够拼的，没试过智能眼镜的都值得体验下。
#理想ai眼镜livis##理想AI眼镜车控功能#
能做到这点并不容易，因为有 4 点打动了我，先说第一点：好看。
好看不好看，自己戴上才知道，我自己很喜欢，复古百搭的威灵顿框+科技透明质感，很适合搭配复古有质感的衣服，比如皮衣、夹克、皮鞋、靴子等等，Livis绝对是穿搭好物。
而且眼镜盒的质感也很好，自带 type c 充电口和无线充电，可以和理想车的无线适配，是续航无忧的“增程眼镜”。
理想眼镜三种颜色：黑、灰、绿，我最推荐灰色。
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