我们口中的“商业势能”可能有两种来源：

第一个是「蕴含巨大能量的实体」，比如未被发现的自然资源、未被放开的政策，或具有强大资源的的大人物。第二个则是「众人拾柴火焰高」，比如积聚以吸取养分的动植物族群，或者我们常说的品类增长，包括竞争性的增长。

第一种的价值显而易见，所以围绕资源的竞争最为残酷。第二种也存在竞争，但是“众与众”的竞争，竞争本身带来了增量，往往更温和而难以被察觉。所以它既需要洞察力来发现，又需要耐心和行动力来参与。当然，它也是普通人最容易“被动”获得红利的方式。

我想，或许人的核心工作就是观测、洞察、借用这些势能，从而推动社会发展。

非常短小精悍的书，可能是看零售业绕不过去的。优点就不说了，711的零售经验已经逐步成为业界常识。特别有趣的有3点分享：

1.铃木敏文的个人工作哲学很强悍。

他本来是想好好做个“内容创作者”....30岁被骗去了“零售业”，对这个行业其实不太感兴趣，但因为“不想半途而废”的态度，他选择坚持下去（挺日本）。38岁就做到伊藤洋华堂董事，接下来才开启了711的壮丽蓝图。

2.他对国民消费心理有个“两面性”的洞察：“日本消费者虽然拥有足够的购买力，但由于身处一个教育均等、贫富差距小的社会，他们在心理上极度排斥落差，缺乏应对变化的心理韧性。”

很多专家认为现代社会崇尚个性、消费应是多样化的，但由于日本消费者对“差别”敏感（潜意识里可能害怕落伍或与他人不同），他们的消费倾向最终又趋于强烈的“统一化”。这种矛盾心理导致他们即使有钱，也会在掏出钱包前再三权衡、互相观望。铃木称他们为“世界上最难对付的顾客群体”。

3.书里没说的东西很重要：这本书其实省略了一部分711模式成立的重要决策。

比如，711是加盟制为主，轻资产运行，实行较高的毛利抽成比例。但对加盟商又要求“过期废弃”原则。比如过期的鲜食不能打折，成本又加盟店主自己承担。比如，密集选址带来的品牌效应很强，但加盟商之间的竞争损耗不可避免，实际操作中老加盟商可能就得哭爹喊娘了。

成功历史的书写者，不会讲自己成功背后的阴暗面。格力美的不讲自己账期、巴菲特不讲自己内幕资源，“议价权/竞争壁垒”背后的原理大抵相似，理性看待即可。

#百闻不如怡见

看腻了那些又臭又长、一惊一乍，同时让人 fomo 的文章。这些文章有显著一致的 tone：包括AI对语言表达细节之处的“人感缺乏”，以及，一种“我花时间给你，你就拿 AI 对付我”的沮丧感。

到底是问小红书还是问豆包？

看一个事情是不是泡沫，我们可以看它最终是怎么帮助“终端消费者”的。比如比特币、web3、agent，最终在终端价值链的哪个位置？没有终端消费，没有一切市场

看完道爸后，要看偷嬢对冲一下👀

我的理解是：供给能力极强、渠道极强的情况下，会吸引更多人做短期生意增长，而不是更难的长期心智建设。不过反过来，也也可以说是强人的机会

巴菲特买下了这么多“印钞机”企业，人也优秀、模式也优秀，但为什么这些人要卖呢？搞不明白。难道都和喜诗糖果一样，临时缺钱？

大多数人都需求质量都不够高，以至于不用浪费时间折腾复杂 ai 工具。

周末花时间把知名博主“渤海小吏”的《楚汉双雄》读完了。

简单来说，这本书写的是秦末到汉初的短短8年的精彩故事。

一个有趣的发现：如果你展开历史时间轴，你会发现秦前后不过15年（前221年－297年），是一条非常短的黑线...而后面汉（前202年－220年）的统治却延绵了400多年。可以说，汉实际上才真正继承始皇的千秋功业，是中国第一个「真正稳定的中央集权」朝代 —— 也就是第一个跑通商业模式的...（图源：世界历史时间轴）我们今天自称“汉人”，确实是有道理的。

不过，合上书本，让我感触最深的倒不是那些宏大的战略决策、精彩的战役历程，而是书里几个“人”的故事。历史大势很重要，但具体到个人，最终决定我们命运走向的，还是我们“人性”与“认知”的博弈。

啊？