93年郭仕纳接手时IBM正处于谷底，距离98年华为学习IBM只有区区5年，这么短时间郭仕纳对IBM做了什么？从学习IBM开始，今天的华为已经青出于蓝。它又从IBM学到了什么？

任总以及华为的管理团队在日常经营中操心和担心的是什么？

98年华为就认识到均衡发展的必要性：没大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。

如果还停留在写作应该是在孤独的阁楼里辛勤工作的印象，必然会嗤之以鼻。但是设计出利益交换网络，让网络中的每个资源共享利益，正是商业精神的体现。
1990年代初《哈佛商业评论》的文章并不完全是由署名的人撰写的。编辑把教授的谈话转录磁带，清理干净后再还给他们。他们会说，这是我说的，就是我写的。Wordworks, Inc公司收取数万美元的费用，就能将一份只有几页纸的建议书以及随后与作者的对话变成一本热销的管理巨著。— 来自一本好书

BCG矩阵的诞生：
1.Zakon建议客户用当前造纸业务的资金进行多元化经营，因为它所需的投资将耗尽公司的资金。对方负责人说：“太棒了，dress it up.”Zakon 联想到同事对于投资的三种分类，于是得到了第一版矩阵，储蓄账户代表成长业务、债券代表稳定业务、抵押贷款代表衰落业务、野猫代表不确定业务。
2.在另一个项目上，Lochridge 努力实现贝恩的承诺“我们要把你们所有的业务都放在一个轴上，把你们所有的竞争对手都放在另一个轴上；我们将把所有这些放在一起，告诉你这个行业的结构以及将会发生什么。”他设计出利用纵轴市场增长率和横轴企业增长率以及45 度对角线来体现业务的份额趋势。
3.但是这种表达每次只能展示一种业务。在向客户汇报前，Lochridge临时起意，根据早期的矩阵概念，绘制了第一个增长份额矩阵。纵向坐标表示市场增长率，横向坐标表示市场份额。每个业务用一个圆圈表示，其大小表示销售额。不同客户可以用不同颜色展示在一张图表中。
4.最后只剩下一项工作，BCG 的顾问们为各个象限命名：左上称为星级，高增长高市占；左下称为摇钱树，低增长高市占；右下称为狗，低增长低市占；右上是问号，高增长低市占，是否要继续发展存疑。
孕育这一顾问口中“百万美元幻灯片”的土壤是：20世纪60年代末70年代初，几乎所有在BCG工作的人都会回忆起每周一上午8点的员工会议，那是一个令人兴奋、令人陶醉的时刻。不管是谁，只要在波士顿，通常都会聚集在一起，聆听同事们介绍最新的案例。他们会提出各种假设，对其进行测试、探究和戳穿，各种想法层出不穷。八点半左右，老板亨德森会准时到达，正如一位与会者回忆的那样，他会 "撕碎一切"，提出更多的问题，寻求更好的解释。

从蜜雪的收入构成可以看出，其所构建的一套连锁体系实际上是食材和包装材料的销售渠道，它其实是一家产品公司，18.45%的净利水平远高于零售业。SAP这类产品公司与其类似，其所建立的实施生态就是产品的销售渠道。而实施类公司更像是零售业，顾问工时的低买高卖，竞争没有壁垒。比零售更复杂的一点是服务非标所引发的价值模糊。借鉴开市客的会员模式，通过长期服务建立信任有助于价值的确定。除开这一点，同样需要选择自己特定的场域，即特定的服务价值、成本结构和毛利水平。同样需要极致的管理对自己更狠一点以实现更低价。同样需要偏执的价值观和超强的执行力。好的一点是价值模糊信息不对称让竞争不会像零售业那么残酷。

07 年通过接触沃尔玛的同学而惊讶于沃尔玛极致的节约文化。今天再来看，偏执的价值观和超强的执行力是在零售业持续生存的基础。这种极致的经营哲学太反直觉，以至于不论是普莱斯，还是塞内加尔和贝索斯，甚至是山姆沃尔顿，都是看到了特定场域（特定的客户群、产品结构和毛利水平）的价值后选择相信，而非独创。即使相信最终落地也并不容易，真的做到对自己更狠一点离不开管理上的持续压强和事无巨细。

“赵明称华为有历史的特殊性……是无法复制的”。确实，华为的成长路径是独一无二的：国内电信基础设施的空白、全球电信市场的空间足够大、通讯技术的代际变革、电信基础设施投资的周期性、不同区域电信市场发展阶段的差异化、顶尖竞争对手营造的危机感、电信业客户和欧美客户普遍的高标准要求，国内早早确立的领先身位所积累的丰富资源，和顶尖竞争对手持续竞争倒逼而成的业务和组织能力，都有其特殊的历史背景。今天可参照的也许只有华为的精神抱负和经管能力。华为证明了领先全球的可能性，但是今天所有企业面对的将是战胜所有曾经的强者的华为。