很多公司搞 AI 转型，发一批工具、开几场培训，就指望全员"自己卷起来"。结果工具买了一堆，组织一动不动。安克的「火箭班」走的是另一条路——它不试图直接造出一支超级团队，而是去提高超级个体出现的概率，然后让涌现自己发生。

它的逻辑分四步。筛选：从全公司挑出对 AI 有强烈兴趣、学得又快的人。培育：让这些人完全脱产、用一两个月高强度训练，关键是不在课堂上空练，而是在真实业务里用 AI 解决真问题，还设了严格的通过考核。放回原团队：这些被 AI 重新武装过的人回到原岗位，他们的新工作方式会自然地感染、带动周围的人。带动全员：种子在组织里发芽，超级个体一个个长出来。

这套打法的聪明之处，在于它理解了一件反直觉的事：超级团队是设计不出来的。 你能做的，是把超级个体出现的概率大幅抬高——挑对人、喂到够厚、再放回真实的土壤里让它繁殖。组织要的不是一个英雄，是一片能长出英雄的地。

更关键的是，CEO 阳萌把这件事列为一把手工程。他在 2024 年初就向全员公布，"提升 AI 含量"是他今年最重要的三件事之一——不是某个 CTO 的 KPI，是一把手把自己的信用押上去。大半年后他说了句很实在的话："很多同事发现，他们已经无法再离开 AI 工作了。"

阳萌还有句话点破了硬件公司的底层判断："几乎所有的硬件，都值得用 AI 重做一遍。" 而组织，也一样值得重做一遍——火箭班就是他重做组织的那把火。