我觉得coaching是一件很长期的事情，也是一件值得做的事情，原因和具体的practice如下：

1. 现有人员配置几乎一定是全局最优，不必用“不行就换人”逻辑思考问题。如果想通过换人来解决，概率小成本高，尤其是老员工，除非领导就是要削人不然是推不动的。

2. 在不太打算换人的基础上，大家行业经验、工作经验本来就有差异，有融合的时间和精力成本。在磨合时间长期的预期下，更应该考虑的问题是如何加速融合。

3. 磨合存在主观能力和能动性的差异，好一点的可以独立磨合，经验上少一点的需要带教/coaching。Coaching需要在各个方面进行渗透，而不是说一次对方就能完全理解，是一个比较细致的过程。
比如：我希望提升对方（Junior peer）的能动性。
对方能动了，来找我问问题，并在我的指引下精准提出问题了，但是仍存在单点问题输出，对我来说效率也比较低。我引导对方问题打包输出给我。

4. 值得关注的是，coaching时发现准确的问题、提出来都不难，关键是如何真正推动对方在自己的能力范围内最有效地take advice并且行动。

我现在认为，暴力推动是对mentor来说最简单的事情，但却不是对提升mentee表现最有效的事情。以及，很多mentor根本说不清楚问题在哪里，也不希得想清楚，问题会朝mentee进行归因。但如果我想进阶，想升团队lead，想带人，我目前需要去学习这些。

好的例子：我很喜欢合作团队的lead，他快速推动了整个团队的landing过程，施压又不失人心最终达成效果。他说话的方式很有艺术，而且鼓励式、肯定别人的成果、把下属推到台前。在下属没有方向时，主动给方向或者抛出引导式问题。