<瑞幸CEO讲座笔记>

郭谨一，瑞幸一号员工/联合创始人，2020年5月份接任CEO，7月份接任董事长

｜瑞幸「起死回生」历史回顾
- 2017年6月成立
- 2019年5月纳斯达克IPO
- 2020年4月曝出财务造假并成立特别委员会开展调查
- 5月罢免CEO、COO
- 6月罢免董事长
- 7月退市
- 12月与SEC达成和解金额1.8亿美元。
- 2020年全年收入40亿人民币，亏损26亿元
- 2024年前三季度收入249亿元，Q3利润16亿元
- 截至目前门店数量2.2万家，1万到2万家用时13个月，去年BP计划全年开3000家店，后研判咖啡市场有空间，要占市场

｜起死回生的关键动作
- 暴雷后多名核心成员愿意留下来的原因：
1. 不想名誉受损。如果公司黄了，那外人看来只能说明这团队不是骗子就是傻子，既不想当骗子也不想傻子；
2. 觉得公司还能救活。

- 与投资人的关系：
1. 长期主义有时候是从股东开启的：大钲资本目前持有40%股份+60%投票权，共注资7亿美金，却没有向公司派驻任何高管，管理团队自主任命；
2. 我们希望做一家让投资人可以一直拿出去讲的并为之骄傲的企业。

- 改完董事会和股权结构，文化正本清源
1. 暴雷之前公司是没有愿景使命价值观；
2. 分配/激励机制：上市的时候公司只有个位数的人有股票，目前全公司总监及以上有300+人有股票；大钲资本在只有7%的时候依然支持公司做了11%的长期激励。

- 战略聚焦：产品的创新+私域流量的创新
1. 产品层面：首先产品不能难喝。咖啡在中国难推广的最大原因是难喝，咖啡因的愉悦和奶茶的口感，在二者之间找平衡；行业首创了生椰拿铁每天200万杯，中国每5个椰子里就有1个是瑞幸消耗的。
2. 营销层面：不是搞大营销，而是靠大事件，今年搞了30多次联名
3. 运营层面：
（1）数字化为底座，贯穿到所有环节，数字化不是产品层面的数字化，没有「数字化咖啡」，而是消费者买咖啡的时候，感知到的是购买流程是否顺畅，出品是否标准，价格是否公道；
（2）100多个SKU，所有供应链（咖啡豆/椰奶/橙汁等）都是提前一年就要储备的，爆单后要补货，稳定有力；
（3）细节做好：每一个环节都好一点，比如联名事件如何放大吸引到更多人进店，比如下午5点高峰期如何提高出杯效率；
（4）全行业第一个把账期压缩到30天的，餐饮行业惯例是45天。

｜如何塑造公司文化：
- 八个字“有情有义，赏罚分明”，利益分配机制一定要做到位；
- 文化价值观的第一层：公平公正，规则说清楚；
- 第二层：分钱分到位。关注市场薪酬水平，关注员工是否被挖角（直接问，如果一直稳定遇到则是好的信号），在他提出来涨薪之前就要主动涨到位，否则人就被挖走了。
- 第三层：扣动心灵扳机。在其他地方如可口可乐/百胜等实现不了的抱负，在瑞幸给你空间实现。

｜个人相信的
- 管理的本质是通过别人拿结果，在文化上要能凝聚他们
- 以身作则胜千言
- 中国能够辨别咖啡好坏的消费者还非常少，但是相信有一天能喝懂
- 靠本事赚钱而不是靠溢价赚钱，溢价赚的钱早晚会还回去

｜如何看待竞争：盯着客户看不要盯着对手，永远站在客户角度

Fun facts：1. 暴雷时门店数量4500家，现已关掉其中3000家，因为不赚钱。2.中国的咖啡豆产量占世界1%，消耗量2%。