复盘我第一次项目管理的血泪史

推上市了好几个产品，回头再一次复盘自己 2 年前第一次正儿八经的项目管理，全是血和泪。

【1】
2 年前，某大厂在某行业政策后裁员 85% ，断臂求生，业务转型。于是我，一个项目小白，接到了一个自己从来没做过的新业务，还被推到了一个 S 级项目上，成为项目主 R。

一开局就是地狱级别：
- 新人做新事儿：流程不会，环境不熟，每天边摸索学习边疯狂做事儿。
- 身兼数职，内外部协同方多：当时经历裁员留下来的没几个人，都是一个人当一个队伍用。所以从上游商务谈判、合规性把控（法财税内审内控）、到产品设计、生产、下游工厂交付等，都需要我来推动串联所有协同方。每一个环节出问题整个进度就要 delay，每天提心吊胆。
- 工作量极大：在身兼数职的情况下，工作量爆炸。要自己快速把事儿摸熟，拆分工拆环节、自己招人定薪、培训和反馈，最后对整个产品质量负责。
- 时间极紧：一号位老板先拍了上线时间，所有的节点都是倒推出来。
- 人员不稳定：新团队没时间磨合，状况百出，每天都在填坑救火。

【2】
那 3~4 个月，我过得极其痛苦。

一方面是身体上。没日没夜，一睁眼就在工作。工作软件提示我一周在线 80 多小时，还不包括线下沟通的时间。

一方面是精神上。多种情绪交织，使命必达的责任心，无法接受项目在自己手上搞砸；老板们对 S 级项目的高期待高压力；所有协同方面对从未经受过的工作量，发泄、反抗与质疑……于是我成为承担所有压力的出口。

对于协同方们我愧疚又矛盾。我理解他们的压力，熬夜加班的痛苦，我既不是他们上级，也和他们还没来得及建立任何感情基础。上来就让人干活，还不得不天天敦促大家按时间节点产出，我何德何能？

曾经的我在团队中从来都是好人缘，成为这样千夫所指的「矛头」，非常难受。

每个人在极端的压力下，都变得有点不像自己。

【3】
极度的崩溃，好歹还是撑过来了。

产品如期上线，外部合作方惊叹：“完成了一个不可能的任务！” GMV 亮眼。

项目后期组织架构和流程逐渐完善，大家亲身深度参与进来一点点梳理，才发现事儿比所有人之前预想的都麻烦复杂，跟我说：“历史阶段特殊，你受苦了”。

那年，我因为这个项目拿了集团优秀个人（5%）。

和协同方同事们的关系，也在更长期的相处中变得融洽，时间让他们认识真实的我。

【4】
那一年，在这个项目上我的反思和收获特别多。

【项目开始前】：

1.有没有和所有协作方拉齐目标和预期？
我踩的坑是：没有在一开始从上至下拉齐目标，而是从下至上很痛苦地推，遇到卡点实在推不下去才去寻求上面帮助。其实开始前就要向上借力拉启动会，让所有协同方的领导也确认目标和任务，这样后续才好推进。

2.有没有列一张足够合适的排期表？（甚至是多张）
我踩的坑是：在此之前，我甚至是真的不知道如何做一张足够好的排期表，觉得排期表不就是列出关键时间、环节、人就可以了？后面的2年，我一直在恶补排期表模板，建立审美。

【项目过程中】：

1.学会算精细时间账。
每个环节需要的时间精细到分钟，把想要达成的目标所需工作量全都换算成人日，和自己手上的人日对比。尤其是不熟悉的新项目，一定每天 review 时间是否符合之前预估。

2.学会要资源。
自己拆清楚了具体要多少资源，比如要几个人几天，什么画像的人，否则会出现什么后果。告诉老板具体需要帮你做什么。（只泛泛说问题，比如“时间紧完不成”“缺人”就是无效沟通，老板也不知道如何帮你）

3.不要在工作上「不好意思」，你不需要承担不属于你的愧疚感。
任务再难，也要大家一起承担。不是你项目负责人让谁加班，而是整个项目让大家加班。一旦在启动时立下了承诺，那每个人都应该承担起自己的责任。
但作为项目负责人的你要做的，是务必提前预告节点和工作量，在小节点提醒，给到协作方起码的尊重。

4.利他沟通。
如果提供一些情绪价值，能让大家在项目压力中稍微快乐一点，那为什么不呢？优雅地催人，真的是门艺术。

5.及时预警。
我最大的收获是：不要万事都靠自己冲上去。并不是自己把所有事儿都干了才能证明你的能力，把所有的坑和风险盘出来摆到台面上，让所有人看到，这就是很有价值的能力。

细碎的反思和收获太多太多，还有一些业务敏感，无法一一列举。

但心态上的收获是：经历了这样的地狱开局，以后我不会在害怕任何项目了，我不会再像那一天青涩，情况也不会比那更糟糕了。（希望别打脸哈哈）

感谢当时老板们对一个新人的信任和放手，敢把一个当年 GMV top 1 的项目交到我手里。也感谢自己，真抗住了，也赢得了自己的尊重。

我在想，以上的这些坑，在当时哪怕有一个人提醒我其中的一条，我都会好受很多。但没有人是完全准备好才上路的，也没有人知道，原来这些你并不知道。

写给我自己看，也写给第一次管大项目的同学看。

一起在项目管理的路上，潜心修炼。