部门总监约我聊了一个半小时，感觉真好啊，记录一下。（背景：总监是中科院老学长，当初我面试也是体验特别好，很敬重他而选择来的🐧）

在我和他汇报了近两个月的工作成果后，才知到他和我mentor已经聊过几次了（我真棒啊！）。

他先肯定我说编程能力和计算机知识以及学习能力完全不用质疑，正向的“向上管理”也很主动且做得不错。给我详细说了一些未来发展的建议。

1. 模糊边界
提前完成任务、好看的指标，算本职工作上的优秀，但也仅着眼在自己负责的这部分。把目光扩展一些：其他服务/系统、其他组、客户端、产品，帮助解决一些小问题，来增进对整个业务和系统的了解。

他举了曾经在谷歌工作的一段经历：所在的部门扁平化管理，往往上级也不知道做了什么，各凭本事只看最终结果。

当他高效完成去问leader分配更多任务时，leader说：“部门有二十多人，我能分到你一人的精力可能只有1/20，且在扁平化管理，对每个人的进度把控无法做到很清晰。由你去调研和思考自己该做什么，我来修正方向，并帮你铺垫和开路。”

他在两个月主动去对接不同业务的人，做了很多的小事（不乏dirty work），对整个系统的工作流、分工有了更多了解，也为他后面述职和晋升提供了帮助。

2. 质疑、思考、推动
面对需求、工作时，一般想着完成任务，即便感觉不合理也只是吐槽一下领导大笨蛋。往往很少去质疑，去在更高的视角思考该不该这样。

举个实际业务的例子，总库的数据经过粗排、召回、精排等等。产品每提出加一个特征放到系统流，分到个人头上可能是1pd，但多部门开发和联调的周期可能需要半个月。

这种层面的不合理，开发者很少去关注，感知了也几乎不会去推动。勇敢去向上级、产品、工程等提出想法和讨论。最近部门一个大的重构工程获得了技术攻坚奖，起初就是大家推动的。当预期收益被认可后，会有人来参与和分担阻力。

我仅站在我的视角解读，作为螺丝钉，面对需求确实当前不得不做。但对于不合理的地方，主动和上级探讨想法，一个人推动不了，但正确的事会有人陪你一起做。