不知不觉已经到六群了。
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今天晚上，会与刘润老师，一起在直播间聊聊拼多多、聊聊我们这家小咨询公司
欢迎大家预约直播～

分享一个有意思的话题：如何有效战胜拖延症？

不知道你身边有没有这样的拖延症患者？

- 对工作的标准要求太高，有完美主义倾向，明知道这事很重要，但总觉得自己没准备好，于是总想着准备充分再做。
- 重要的事总习惯性往后放，倾向于先做紧急的事。但做完紧急的事后，已经很累了，没有太多精力再去处理重要的事。

最终，反而是那些最重要的事儿不能完成。
自己就很抓狂。

反正我创业和工作这么多年，这样的人是见多了。
包括我自己，也曾经是拖延症患者。

后来我发现了一个有效解决拖延症的思路。
虽然无法完全根治，但也大大缓解了我的症状。
道理其实不难——

你想呀，拖延之所以后果严重，往往是因为，我们没能按时做好重要的事。
如果是不重要的事，其实，不做也无所谓。

但重要的事呢，
通常本身需要投入的时间、精力就更多，常常反馈周期还很长，做很多、等很久才能看到效果。
如果既需要长期的耐心，又缺乏外部的催促和监督。
这事就很难坚持下去。

那什么事容易坚持下去呢？
紧急的事。
因为紧急的事如果不处理，负反馈马上就出来了嘛。

那如果我们有办法把重要的事变成紧急的事，就好了。

具体该怎么做呢？

第一步，把重要的事情分拆成几个过程节点。

比如我做商业研究后，一个重要的事情是看管理学经典书籍。
但我几乎每周都在全国各地做咨询交付，很难有整块时间去做这个事。
于是乎，我只能分拆读书的进度，
从一天读完变成每几天读一个章节。
让读书这件重要的事变成了一件件小事。
当大事变成小事时，对我整块的时间要求就降低了。

第二步，对这些分拆完的过程节点，建立外部监督和反馈机制。

比如此前我在创业时，当我希望完成一个重要的事时，我会安排一个团队的同学来监督我。
他需要每天来问我一下，
这件事当天的进度是否完成。
如果没完成，我需要给他发一个20块钱的红包。
虽然20块钱也不多，但也是个惩罚。
它会让我意识到如果是重要的事，每个过程节点没完成，都是有代价的。

我后来联想到，其实学校教育就应用了这套逻辑。
中国学生头12年的教育，一个重要的目标就是高考。
但如果你从小学1年级就知道，要通过努力12年才能拿到好成绩，我估计很难有人有这个耐心……

于是，学校就拆成了小学、初中、高中，拆成了期末考试、期中考试、月考，甚至是随堂测验。
将12年后的高考目标分拆成了更短期的密集考试，
这样学生每周、甚至每天都有紧急的事要做。
再加上，各种考试都有对应的奖励和惩罚。
就会让学生更有动力坚持下去。

总的来说，要想让自己不那么拖延，核心是要让那些重要的事变成每天必须完成的紧急的事。
只要重要的事能完成，那拖延症对工作和生活的影响，就没那么重要了。

在过去，大多数情况下面临国内企业的进攻，都是国内品牌胜利、外企被打出中国。
但是，在零售行业，在山姆与盒马的竞争中，似乎反了过来。
我也一直很好奇，山姆是如何做出瑞士卷、麻薯面包这样的爆品的？
其他企业又为什么常常不能？

最近和一位老板聊天，他说感觉自己管理能力的提升主要来自于一个意识的转变——
从凡事从自我出发，按自己的标准要求团队，
到从团队的真实状况出发，接受团队不可能和自己做得一样，得想办法帮他们。

他的转变是这样发生的。

一开始管理公司时，他也践行了一些普适的管理原则。
比如要对团队要多鼓励、少批评，这样团队氛围才会好。

但是做起来，却适得其反——
团队变得非常不主动，很多事他不说，团队就不动。
也能明显感受到大家的工作状态越来越消极，
颇有「上班如上坟」，下班准点跑出公司的感觉。

后来他忍不住，就找团队聊。
团队跟他说，你做的这些管理动作，大家都能感受到。
你确实是很少批评，但你口头上的那些鼓励，并不能真正激发大家的动力，
反而在行为上破坏了大家的动力。

为什么呢？

举个例子。
他过去在看团队工作时，总感觉和自己的预期差了很多。
比如提方案时，只看收益，忽略了成本；只考虑短期影响，忽略了长期影响。
他觉得这些事一点都不难，只有稍微多想一点，就能做好。
“为什么团队总做不到呢？做得不好肯定是不应该的，每个人应该从自身找问题。”

所以，当他密集干涉团队的动作时，哪怕他没有口头批评，但他内在的不满团队是能感觉到的。
团队对此的感受，还是收到了老板密集的负反馈，
从而进入了「不管怎么做，都不能让老板满意」的习得性无助的状态。
最后干脆直接躺平。

后来，团队提出了一个有意思的观点：
“老板你有没有考虑过，我们在工作产出上本来就不如你，你习以为常的积极主动、全面考虑问题，我们所有人大多数时候都做不到。”

他突然才意识到，
自己才是这个公司的异常值，
拥有这个公司最强的成功驱动力、素质和行业经验。
公司其他人都做不到自己这样。
也因为自己最后的回报最大，所以其他人没有这样的动力和能力，本来就是合理的。

所以，其实团队做不好是正常的。
只要做得比以前好，就是有进步。
哪怕团队做不好，也应该是老板和团队共同来解决问题。

于是，在那一刻，他的预期就变了。

当他再看到团队在某件事上做不好、不符合自己的预期时，他反而觉得很正常。
他不再只盯着结果，觉得为什么团队做得不如自己。
而是想着，怎么在过程中帮团队做得更好。

因为过程决定了结果，只要团队能做好过程，结果就能有提升。
当他再看到团队不积极时，
他的第一反应也变成了要和团队多沟通，用各种各样的方式去激发团队的主动性。

当团队在他的帮助下，思考问题变得越来越全面后，
也开始逐渐给他创造惊喜。
他会把这份惊喜真情实感的流露给团队。

这时候，团队成员就会意识到，
原来只要自己有突破，就能被老板感知到，于是变得更加积极主动。
就这样，
团队居然在他心态转变之后，能力和主动性都开始有了稳步的提升。

听完他的这个故事，
我意识到，要想管好团队，相比于管理工具，更首要的是要管理好自己对团队的预期。

老板本来就应该是公司里能力最突出的那一个，其他人的工作产出达不到自己的水准才是常态。
当意识到这一点，心态就会发生变化——
从“你们不如我、你们凭什么不如我、为什么不能做到和我一样好？”
到你们的工作产出不如我是正常的，我们要一起想办法把这件事做得更好。

这样，团队的心态就变成了永远做不好，到开始偶尔能做好，开始得到老板的奖励。
在这种氛围下，团队的状态才能真正实现稳步提升。

最近和几个个体户朋友聊天，这些朋友年收入都达到了几十、几百万，他们问我：怎么能从个体户的状态逐渐切入到公司化的运转？

我通常会反问他们，为什么要切换成公司化运转？
他们说虽然现在比打工更挣钱，但是太辛苦了，什么事都得自己干，希望自己有一天能别这么辛苦。

其实这也是我目前遇到的问题。
我现在做的这家咨询公司，绝大部分咨询服务还是我自己在交付，我也希望有一天不依赖我来服务客户，能有团队帮我分担。
这样我也就不用像现在这样，总要全国各地跑客户。

那么，能有什么办法呢？

当我们是个体户的时候，我们可能会包揽所有重要的工作。
比如一个咨询顾问，他既需要自己做咨询交付，也需要自己获客，自己写书、写文章、拍短视频。

但到了公司化运转，一个重要的变化是，我们会把他人能完成的工作交给其他人，自己只完成那些只有自己能完成的工作。
比如我现在的这家公司，只有咨询是我独立在做的，而研究、内容、标准化、管理等工作已经通过团队分工来解决了。
包括我目前所有对外的内容，都是团队分工协作的结果。
未来我甚至希望自己不再需要具体写文章，而是更多聚焦在自己更擅长的——思考和洞察上。

而做这个交接，
难点就在于，判断哪些工作团队可以做？哪些工作必须老板自己做？

老板必须做的常常是这么两种——
一种是决定公司核心竞争力的工作。
这种工作只有老板自己才能做到最好，如果有别人能做到更好？那其实他才应该是老板。
比如我曾服务过一个中型游戏公司，创始人是顶级的游戏制作人，而他们这个行业的胜负手又主要是游戏品质。所以我给他的建议是把主要精力花在游戏制作上，找一个信任的人来做管理，这样更划算。
另一种是不确定极高的工作。
比如公司的未来走向、实现路径、资源、团队搭建，这些在创业早期，通常不可能指望别人。

那么，哪些工作能交给团队呢？
关键是工作的确定性和重复性。
路已经趟清楚了——老板自己干，能重复拿到结果，并且找齐了关键过程和关键动作。
而且，这个工作需要重复干，因此交接出去，能够释放老板的大量精力。

当你能把过程和动作定义清楚，你就能找到对应的团队，对他们做过程的把控和评审，最终实现结果。
哪怕团队没办法实现和你一样的高质量过程和动作，也可以一起来复盘是什么问题，到底是动力问题，还是能力问题，再来一起迭代优化。

比如，我们现在生产公众号文章，一开始一篇文章80%的精力，都是由我投入的。
但到了后来，持续出了一些爆款，我们尝试找到关键过程和动作，形成了一套标准化的生产和评审标准。
现在我几乎只需要投入30%，甚至更少的精力，团队帮我承担了更多。

当你发现工作中有越来越多的比例，成功的交给了团队，其实就已经完成了从个体户到公司运作的切换。

所以，不管个体户还是创业，很多重要的工作一开始老板都要亲自做。
只有老板做好了这个工作，才知道要完成哪些关键过程和动作，才能理解这个工作对团队的要求是什么，把工作交出去，让团队也能完成。
但是，老板自己也要意识到，很多工作你今天做，是未来明天可以不做。

而一个公司，总有一些不确定性极高，但对公司却又极为重要的问题。
这些才是老板永远应该花足够多时间、在一线解决的问题。

睡前，老婆开始一边念叨减肥，一边报菜名。

学习美团：企业不同发展阶段，如何招到最适合自己的人才？

最近聊了一位前后两次入职美团的朋友。
他聊到一个观点很有意思——
第一次加入美团时，那会美团内部流行一句话：“我不懂，但我可以学”，当年王兴还专门为此发过饭否，可能你们也都刷到过。
但第二次加入美团，他发现美团这句话从正面隐隐变成了负面。
不但没人提了，反倒如果有人说这句话，周围的人会隐隐有不屑：市场中这么多有经验的人，我干嘛不直接招一个更有经验的人？

这个观点背后，其实折射了美团在不同阶段的人才策略问题。

聊完这么多美团的朋友后，
我发现美团的人才策略大体经历了这么三个阶段。

第一个阶段。

就是在美团的创业初期，由于没钱、也没雇主品牌，
就招不到那些学历、素质、经验都占优的最优秀人才。
于是，它的招人策略更接近于“不拘一格”，只要有可能做好，就会先招进来试试。

这会，美团的面试也非常不标准。
有一位朋友在美团早期被王慧文面试过，他说面试过程中王慧文只是简单聊了聊业务经验，
剩下更多时间都在聊：你最近看了一本什么书？能不能和我讲讲这本书？

可见，哪怕是美团，创业早期也没有能力招到足够有经验的优秀人才，
而是只能想尽一切办法通过现有的人来解决问题。

那当现有的人遇到不会的问题时，“我可以学”就变成了现有人才条件下，更好的态度和做法。
对绝大部分公司来说，创业早期都只能这么做。

第二个阶段。

美团发展起来了，变得有钱、有雇主品牌了，这时候人才吸引力就大大提升了。
这个阶段，美团开始大量招募有经验的人，希望这些人来了之后能快速复制经验，实现有效产出。
而不是再花那么多时间去等待员工学习和试错。

第三个阶段。

美团的业务本来就比其他互联网企业更复杂，一直是线上线下联动的业务。
这时候美团对人才的要求，已经非常高了。
比如像外卖这样的业务，业务量级、复杂度已经是行业头部了，要开始解决一些前人没解决过的问题。
行业里面其他公司的人才，也已经越来越难达到美团的要求了。
怎么办呢？
只能自己培养。

后来，美团HR部门的商业分析团队（是的，美团给HR部门也设立了商业分析团队，HR动作也要算ROI的。）
有一次在制定美团的人才策略和规划时，发现——
在同样级别和同样工作年限的美团人样本里，那些在应届生就加入美团的人，绩效表现普遍更好。

于是，美团制定了一个计划，希望用几年时间把60%的岗位换成美团自己的应届生。
于是就下达了一个校招的比例指标——应届生比例不能低于整体的12%。
要低于这个比例，让你领导的领导发邮件！
关于校招要招什么样的人，什么样的学历、什么样的背景等等，都做了硬性要求。
这个时候，它不再“不拘一格”。
而是用硬性标准和指标，去对抗面试官们良莠不齐的人才识别能力。

所以，当美团对人才培养有了自信后，
它就开始重用自己培养的人才，逐步替代掉那些跟不上公司发展的外招人才。
这背后，其实也是大量成熟企业会选择大量做校招的核心原因。

其实，人才策略也和其他策略一样，在不同阶段，需要随着前提变化而变化：
从不得已不拘一格降人才、到有硬性标准筛人才，从尽可能找成熟人才、到自己培养人才。
这背后，其实是两个变量的变化：
一个是人才吸引力的变化。
另一个，是对人才要求的变化。

怎么赢得竞争2：最近给一位做AI的客户交付时，我意识到，
对一些做AI应用层业务的公司来说，还远没有到拼数据量的时候。

事情是这样的。
我的客户计划收购一家有不少和他业务数据高度类似的公司，如果收购，就能大幅扩充自己的数据量。
他之所以想收购，是因为套用亚马逊的飞轮理论，AI应用层业务有个非常明显的增长飞轮——
（1）我的业务规模越大，就会拥有越多的数据。
（2）数据量越大，模型越好。
（3）模型越好，2C的用户会越喜欢/2B的我会越挣钱。
（4）这又会换得更大的业务规模。

在有AI业务之前，他们并不做赔钱业务。
但这次AI业务哪怕赔钱、但能得到数据，他们也会考虑做。
毕竟数据量决定了服务能力。
这才会考虑收购那家公司的数据。

逻辑很顺，但当我深入了解之后，建议是“先不收购”。

1、
为什么呢？
原因在于，过去一段时间，数据量的提升，已经不能再给他们带来模型效果的提升了。

他们的服务并不复杂。
大量需要模型产生的对话，背后的逻辑是重复的。
这些重复的逻辑，是他的标注团队能识别出来，反馈给模型的。
所以，如果是他们已经意识到的逻辑，模型已经实现得很好了。

那这个时候，再增加数据量，只有一个目的：
就是发现原有数据中没有涵盖的新逻辑——
假如一种只要应用了就会提升对话效果的对话逻辑，在自然的对话数据中出现的概率只有十万分之一。
那么只有数据量增加，这个逻辑才会在对话数据中更多次的出现。
但是，模型能意识到这是个更好的对话逻辑的前提是，甭管是通过标注团队的识别、还是通过数据，得有人告诉模型，这个逻辑出现的对话是更好的对话。
模型才会有意应用。

可是，当前他们遇到的瓶颈根本不是数据，而是标注团队的认知。
即便你给他更好的数据，数据背后有全新的逻辑，团队也看不出来。
同时，他的用户量级不够，又不支持通过数据反馈，来发现好数据。
这个时候，数据量对他并没有太多意义。

这就好比，炉子大小有限，已经塞满了，再添柴也不会让炉子烧得更旺。
在他没有能力把更大量的数据，转化成模型效果之前，增加数据量是没有意义的。

那应该怎么办呢？
要想办法先提高团队的数据敏感度——
要么提高自己的业务理解，要么建立数据体系。
总之，要让自己的团队，能把海量数据中更好的数据识别出来。

这个时候，如果发现，对数据的标准提升后，好数据的数量不足了，可以再考虑要不要通过收购来解决问题。

2、
这个背后，其实也关乎竞争。

很多企业在面临竞争时，总以为我争夺的是规模、规模最大我就赢了。
其实不是这样的。

你规模再大，但竞争对手的服务比你好、价格（成本）比你低。
用户分分钟就会被抢走。
所以，才会有很多规模领先的企业，被后来者以极短时间抢走了市场。

既然规模不是关键，那什么是关键呢——
你能否能把规模优势，充分转化成给消费者的体验优势和效率优势。

当你有了用户规模、挣到了更多的钱，
这些钱投到哪里，可以让你的体验更好？
所以，在做消费品时，有了规模，要花在提高产品能力上。
靠更好的体验、更好的品质，才能驱动健康的增长。

这些钱投到哪里，可以让你的效率更高？
所以，在做连锁时，不能光追求门店数。
要花钱投入在对门店的管控、督导体系的建设上，这样规模越大、管理效率才会更高。

所以，最终能在市场中占住位置的人，一定是同时做到了两件事：
第一，率先拥有了足够大的规模。
第二，将规模转化成体验和效率优势，赢得消费者、客户持续的选择。
这个规模所转化而来的体验或效率优势，就是所谓的“护城河”。

当你看到一个企业，规模虽然很大、但在转化成体验和效率的优势上很不充分，并不拥有强大的护城河。
不用怕，抓住这一点，完全有机会超过它。

经典的互联网公司，是短链条业务，比如抖音，一共就网红、用户，两个环节，中间通过算法链接。
难就难在，怎么运营，能让网红产生更好的内容。
这个问题的特点是：
第一，需要一点创造力，下一个爆款内容会是啥，在被创造出来之前，谁都不知道。
第二，试错成本低，反正都是线上的、内容只要放上去，行不行一试就知道。

所以，纯互联网企业的管理，重点在于怎么能知道什么是好结果？怎么能让每个人积极主动、发挥创造力。
这是短链条、试错成本低的业务的特点。

于互联网对应的，比如制造业公司，是长链条业务。
随便一个硬件，都得几百个环节。
难就难在，怎么能让所有环节配合默契、严丝合缝。
设计师的好设计，还得易于生产、容易保障良品率。
这个问题的特点是：
第一，大多数环节不需要创造力，稳定、彼此咬合紧密，远比带来突破重要。
第二，试错成本巨高无比，上游改个设计，下游一整套全都得重来。

所以，典型的制造业等长链条企业的管理，重点在于保证整个链条的执行严丝合缝。
就要有严密的流程、强大的管控。
不能试试再说，而是培训合格、考试通过再上岗。

所以，互联网刚兴起的时候，传统企业们羡慕互联网的创造力，但是几乎没有人能学得会。
是因为他的体系，试错成本太高，不能靠大量错误喂养出合格的创造者。
互联网企业进入传统行业时，也很难成功，因为这个行业看似沉闷，但是整个体系，其实都在保障品质的稳定，都在解决一个个被实践检验过的老问题。
而互联网人们习惯了自由发挥，很少有人能接受被流程强控制。

几年之前，王兴就在提“猛学亚马逊”。
此前，很少见到一家优秀的企业，拼命向另一家企业学习。
在面临抖音本地生活的挑战、社区团购与拼多多的竞争时，也都没有打断猛学亚马逊的节奏。

这期播客，邀请到了亲历了猛学亚马逊的美团人、也邀请到了亚马逊人。
一起聊聊：美团为什么要猛学亚马逊？学到了什么？没学到什么？