提问的艺术：如何问出更聪明的问题
人际交往技能
这五种技巧可以推动出色的战略决策。
作者
Arnaud Chevallier IMD商学院教授
Frédéric Dalsace IMD商学院教授
Jean-Louis Barsoux IMD商学院任期研究教授
插图 NÚRIA MADRID
哈佛商业评论 67 2024年5–6月

人际交往技能
简要概述
现状
面对日益紧迫和不确定的环境，提问能力变得至关重要。但商业专业人士没有接受过这方面的正式培训。
为何如此具有挑战性
管理者的专业知识往往使他们对新想法视而不见。而问题的流动在实时处理中很难处理，因此某些关注点和见解可能永远不会被提及。
解决办法
战略问题可以分为五个领域：调查性、推测性、生产性、解释性和主观性。关注每一个领域，领导者和团队更有可能涵盖所有需要探讨的领域，并挖掘出可能会错过的信息和选项。
作为美国芯片制造商英伟达的联合创始人兼CEO，黄仁勋在一个需要灵活、创新思维的高速行业中运营。

随着人工智能的进步，世界发生了从答案至关重要到问题至关重要的巨大变化。主要的差异在于提出聪明的提示的能力。
反思他的领导风格如何演变，他告诉《纽约时报》：“我可能给出的答案更少，问的问题更多......几乎可以整天什么都不做，只问问题。”他继续说道，“通过探究，我帮助[我的管理团队]...探索他们没有意识到需要探索的想法。”
科技公司长期面临的紧迫性和不可预测性已经扩展到更成熟的行业，使得探询成为一种必备技能。人工智能的进步导致从以答案为重心到以问题为重心的巨大转变。现在的主要差异不再是获取信息的能力，而是提出聪明提示的能力。“作为领导者，你没有答案；你的员工有，”花旗银行CEO简·弗雷泽告诉《财富》杂志。“这完全改变了你领导组织的方式。你必须释放创造力......创新不是因为公司顶端有天才，而是因为他们为一切提供答案。”
实际上，领导者已经意识到倾听、好奇心、学习和谦逊的重要性——这些品质对技巧性探询至关重要。“问题风暴”——为问题而不是答案头脑风暴——现在是一种创造力技巧。但与律师、医生和心理学家不同，商业领导者没有接受过正式的培训，不知道该问什么样的问题。他们必须在实践中学习。（参见《问题的惊人力量》，哈佛商业评论，2018年5-6月等。）
这不是问很多问题以期最终找到正确问题的问题。爱马仕前创意发展副总裁科琳·道杰告诉我们，“在一个小时的会议中，你能问的问题有限......所以你想花时间在哪里？当你问一个问题时，你不会问另一个问题。”如果某一条问题线占主导地位，它不可避免地会挤掉其他问题。领导者还必须警惕自满、边际效益递减、避免敏感话题和固执己见。
在过去十年的研究和咨询中，我们发现某些类型的问题在整个商业世界中引起了共鸣。在一个为期三年的项目中，我们要求高管们对他们面临的决策和他们追求的问题类型进行问题风暴。在这篇文章中，我们分享了我们的发现。我们提供了一个实用框架，用于在战略决策中提出问题的类型，并提供了一个工具来帮助你评估你的询问风格。

未问的重要问题
在我们提出我们的框架之前，我们想强调一点：让领导者和团队陷入困境的问题往往是他们没有问的问题。这些问题不会自发产生；它们需要提示和有意识的努力。它们可能与你和你的团队的个人或集体习惯、关注点和互动模式背道而驰。
已故学者和商业思想家苏曼特拉·戈沙尔曾说过，领导力意味着让本来不会发生的事情发生。在探询领域，领导者的工作是挖掘信息、见解和替代方案，发现团队忽略的关键问题。你不需要自己提出缺失的问题，但你需要引起对被忽视的探询领域的注意，以便其他人能够提出它们。
这一切比听起来要难，原因有两个。首先，你可能被你的专业知识所束缚。你的职业成功和丰富的经验可能会扭曲你解决问题的方法。（参见《不要被自己的专业知识蒙蔽》，哈佛商业评论，2019年5-6月。）除非你仔细审视你的提问习惯，否则很难摆脱这种条件反射的引力。其次，问题的流动和多样性在实时处理中很难处理，尤其是在激烈的交流中。往往只有事后才会意识到某些关注点或选项从未被提及。
我们的研究表明，战略问题可以分为五个领域：调查性、推测性、生产性、解释性和主观性。每一个领域解锁决策过程的不同方面。结合起来，它们可以帮助你解决容易被忽视的关键问题。

调查性
已知的是什么？
当面对问题或机会时，有效的决策者从澄清他们的目标开始——问自己想要实现什么，以及需要学习什么才能实现。这个过程可以通过连续“为什么”问题来推动，例如丰田公司经理们设计的“五个为什么”序列。连续问“如何？”也可以帮助你超越通用解决方案，开发更复杂的替代方案。调查性问题不断深入，生成不显而易见的信息。最常见的错误是没有深入。
这听起来像是一个直接的过程，但失误出奇地普遍。2014年，法国铁路运营商SNCF的一支团队在购买1,860辆地区列车时没有询问平台测量是否是通用的——它们并不是。这些列车对1,300个旧车站来说太宽，修复这个错误花费了5000万欧元。西班牙铁路运营商Renfe在2021年发现了类似的疏忽：它订购的31辆最新型通勤列车无法通过一些山区隧道。问题在列车建造之前被发现，但交付被显著延迟。

推测性
如果......会怎样？
与调查性问题帮助你深入识别和分析问题不同，推测性问题帮助你更广泛地考虑问题。为了重新定义问题或探索更具创意的解决方案，领导者必须问“如果......会怎样？”和“还有什么......？”全球设计公司IDEO推广了这种方法。它系统地使用“我们怎么能......？”的提示——由明·巴萨杜尔在他是P&G年轻经理时创造——来克服限制性假设并启动创意问题解决。
想想新西兰酋长队如何在2017年赢得国际体育界最古老的奖杯——美洲杯。船员们踩固定自行车为船的液压系统发电，而不是像往常那样转动把手。许多观察者认为突破性问题是“如果我们用腿力代替手臂力量会怎样？”然而，这不是一个新建议。其他竞争对手曾考虑并拒绝了这个想法，不愿影响船员在船上的移动能力。一个团队甚至尝试过。
新西兰队更进一步，问：“踏板系统还能允许什么？”他们意识到它可以解放船员的双手，并且船的液压系统可以用车把控制。这使得船员的角色更均匀分配，并允许快速执行多项操作。船可以更精确、更激进地航行，最终战胜了甲骨文队。

生产性
现在怎么办？
生产性问题帮助你评估人才、能力、时间和其他资源的可用性。它们影响决策的速度、措施的引入和增长的步伐。
在1990年代，AlliedSignal的CEO拉里·博西迪著名地将执行的重点融入到公司文化中。他坚持严格质疑和重新思考执行战略的各种“如何”：如何完成？如何协调我们的行动？如何衡量进展？等等。这类问题可以帮助你确定关键指标和里程碑——以及可能的瓶颈——以对齐你的人员和项目，并保持你的计划在正轨上。它们将揭示风险，包括对组织能力的压力。
乐高高层在应对数字玩具崛起时忽视了生产性问题。该玩具制造商试图通过快速推出多个产品来摆脱困境。这些举措本身并非一定错误，但每一个都意味着向相邻领域的延伸，如软件（乐高电影制作器）、学习概念（乐高教育）或服装（乐高服装）。

这些努力在2003年失败，原因是公司对其所需的资源和新员工的能力估计不足。CEO克努德斯托普意识到这一点后，他关闭了相关项目，并与经验丰富的管理团队和新流程重新开始。他问的一个关键问题是“如何简化我们的运营？”

解释性
原因是什么？
解释性问题揭示了动机、原因和关系。它们帮助你理解上下文并抓住潜在的因果关系。这些问题探讨“为什么”不仅针对直接原因，还揭示了不同层次的影响。
国际足联在2010年授予卡塔尔2022年世界杯举办权时，批评者质疑这一决定的正当性，特别是考虑到卡塔尔夏季极端的高温条件。卡塔尔承诺使用冷却技术来应对这一挑战。然而，这一问题促使了进一步的解释性问题：为什么卡塔尔被选中？选择卡塔尔的背后动机是什么？这些问题揭示了潜在的政治和经济关系，并最终导致了国际足联腐败调查的展开。
通过解释性问题，领导者能够揭示隐藏的动机、理解复杂的关系，并对决策背景有更深入的理解。

主观性
对你来说重要的是什么？
主观性问题涉及价值观、信念和优先事项。它们帮助领导者理解利益相关者的观点，并确保决策与组织的核心价值观一致。
特斯拉的CEO埃隆·马斯克在决定建立超级工厂时，问了一个关键的主观性问题：“我们希望在未来的汽车行业中扮演什么角色？”这一问题反映了特斯拉致力于可持续能源的核心价值观，并推动了公司在电动车市场的领导地位。通过关注这一问题，特斯拉能够制定与其长期愿景一致的战略。

通过结合调查性、推测性、生产性、解释性和主观性问题，领导者和团队能够全面涵盖决策过程中的所有关键领域，确保不遗漏任何重要的信息和选项。